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　　驚天動地的汶川大地震，使上千萬百姓失去家園，數(shù)以萬計的同胞魂斷天涯，草木含淚，山川同悲。悲痛之中，我們也欣慰地看到，在救災工作中，政府分秒必爭不惜代價挽救生命的公信形象、公開透明迅速直接的信息發(fā)布方式，凝聚了國人抗震救災的必勝信心。

　　公信形象：品牌戰(zhàn)略的最低成本

　　面對汶川大地震，政府一再強調(diào)，救人是抗震救災工作的重中之重，對于每一個掩埋在廢墟下但還有存活跡象的生命，都必須不計代價地予以全力救援。為此國家出動十幾萬軍隊，撥出數(shù)百億專用資金，調(diào)動一切可以調(diào)動的力量——面對政府的舉措，中國民眾在哀痛之余，戰(zhàn)勝災害的信心更加堅強，空前信賴我們的政府有能力帶領災區(qū)人民走過這段悲慘的時光。在經(jīng)歷了一次又一次巨大的危機和災難之后，我們發(fā)現(xiàn)最高決策者以民為本的思想更加堅定和明確，其治國理念也更具民本主張和人本色彩，更加關切民生疾苦。所有這一切，都為政府和國家樹立了良好的公信形象。

　　毋庸諱言，公信形象的建立需要付出較高的成本，較之于收益，其又是一種最節(jié)省的成本。信用在本質(zhì)上是一種投資，其最大回報在于減少和避免日后可能出現(xiàn)的風險和危機。信用的效果不是指向當下，而是指向未來。從長遠觀點看來，良好的公信形象對后續(xù)順利解決各種災難和危機都有著極為重要的意義。

　　對于企業(yè)同樣如此,公信是企業(yè)品牌戰(zhàn)略的基礎，品牌的最大力量就在于消除信任危機，基本功能就是減少顧客選擇商品時的猶豫時間，促進顧客的購買決斷。對顧客來講，選擇知名品牌無疑是一種省時、可靠又不冒險的決定。因此，一個成功的品牌必然是一個有公信的品牌，它必須以一種始終如一的形式，將品牌功能與消費者心理上的需要連接，將品牌信息明確地傳給消費者，使之產(chǎn)生持續(xù)購買的行為。

　　反過來講，品牌的目的也是為了讓顧客通過品牌感受到企業(yè)的公信。在當今買方市場的氛圍下，市場競爭日益白熱化，企業(yè)對信用管理的需要變得越來越迫切，企業(yè)始終面臨著這樣的兩難困境：一方面，必須不斷提升公信力以擴大市場份額;另一方面，又必須最大程度地減少風險以降低危機成本。解決這個難題的關鍵在于，在企業(yè)中建立起有效的信用管理系統(tǒng)，從而實現(xiàn)擴大銷售和降低成本的預期目標。

　　因此，公信形象是企業(yè)品牌戰(zhàn)略的最低成本。

　　信息透明：溝通戰(zhàn)略的最佳選擇

　　汶川大地震波及大半個中國，但是，這場如此沉重并不斷發(fā)生余震的大災難卻沒有造成社會恐慌。

　　地震發(fā)生后不到10分鐘，國家地震局迅速通過新華社向社會發(fā)布了消息。15點32分，央視新聞頻道播發(fā)第一條消息;隨后，央視新聞頻道與綜合頻道并機播出，鋪開地震災情及救援情況的滾動報道。權威信息第一時間抵達公眾，平息了恐慌，消弭了流言，安定了人心。在第一時間，國人都已經(jīng)知道中國剛剛發(fā)生了和正在發(fā)生著什么……汶川大地震，政府在整個災情通報與救災活動過程中表現(xiàn)出來的對信息透明、公開、及時的處理態(tài)度，使政府與民眾間的溝通達到有史以來最高水平。

　　信息的透明與公開，已經(jīng)成為處理危機事件時的首要選擇。這方面，很多大型跨國公司在慘痛的教訓之后都已經(jīng)知道：只有在第一時間提供第一手的權威信息，才能為公司下一步的決策提供最強有力的支持。

　　繼寶潔“SKII事件”、肯德基“蘇丹紅事件”后，今年美國醫(yī)藥巨頭強生也出現(xiàn)了麻煩。2008年2月12日，強生在其全球網(wǎng)站上主動發(fā)布聲明，召回在美、加全部的25微克型號多瑞吉。強生表示，此次召回的原因是，多瑞吉存在內(nèi)部藥品滲漏到包裝外的風險，接觸者可能會導致呼吸困難，過量更可致命。強生主動公開這一信息，不但受到公眾的寬容，消除了顧客的不安，還為它贏得了更多信賴和尊重。企業(yè)對于危機事件處理的公開程度，直接決定了保持其穩(wěn)定發(fā)展的必要成本。

　　歷次危機事件都表明，在信息傳播渠道多樣、傳播速度迅速的今天，對突發(fā)事件的處理采取拖延、捂蓋的做法，只能是掩耳盜鈴，既影響企業(yè)的誠信力，又使謠言進一步惡性滋生、蔓延。此時，最好的選擇就是公開。透明報道事態(tài)進展，清楚分析來龍去脈，客觀評價事件本身性質(zhì)，只有在滿足公眾對信息需求的基礎上，輿論基調(diào)才能得到統(tǒng)一，公眾情緒才能得以引導，社會秩序才能趨于穩(wěn)定。

　　權威信息公開的時間、程度決定了企業(yè)在危機事件處理中所處的主動或被動地位。信息公開才可以讓謠言失去生存的土壤，相反，謠言就會甚囂塵上，蒙蔽人們的視線，其結果將導致企業(yè)處理危機的成本加大。

　　從社會心理學的角度看，小眾人群危機信息的獲知，也可以為大眾人群提供安定的心理支持。信息公開中，除了可以使相關人群及時擺脫困境外，對于暫時與該事件無關的大眾人群來說，信息知情則為了預防二次危機的出現(xiàn)。相反，如果抱著“大事化小，小事化了”的掩蓋態(tài)度采取信息封閉的處理措施，危機事件處理的社會成本反而被再次加大。

　　因此，信息透明是企業(yè)溝通戰(zhàn)略的最佳選擇。

　　信心凝聚：文化戰(zhàn)略的最強堡壘

　　比起1976年唐山大地震、2003年非典病毒的流行，我們這次看到的是更團結、更堅強、更自信的中國人。四川大地震，人間至悲，天地動容。但是悲情背后我們看到的是信念：一個不惜動用十幾萬軍隊、不惜任何代價搶救每一個被困人員生命、把人的價值和尊嚴置于至高無上地位的國家，就是永遠不會被天災人禍打垮的國家。政府在災難面前表現(xiàn)出的公信形象和責任讓億萬民眾看到抗震救災勝利的巨大信心。

　　國家的長治久安、企業(yè)的發(fā)展壯大，都離不開公民或員工的信心和支持。消費者對品牌的忠誠來自員工對企業(yè)的信念。員工對企業(yè)的信念來自企業(yè)對員工的信心。最佳雇主才能塑造最佳品牌，員工認可才能帶來基業(yè)長青。

　　“決不解雇任何一個‘松下人’”，這是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助下達的一道指令，松下至今堅守這一準則。在豐田，有位雇員在接受記者采訪時說：“公司是永遠不會將我們解雇的。即使不景氣的時候，我們也將被留在這里，和公司一起渡過難關。”公司總裁也多次公開表示，在公司困難的時候也不會裁員，而是將勞動力“重新配置”。例如，當生產(chǎn)供大于求時，技術人員便會被派到銷售一線工作。

　　豐田為員工提供長期穩(wěn)定就業(yè)保障是保證豐田管理模式實施的重要條件。豐田管理模式并不等同于中國國有企業(yè)過去的大鍋飯制度，在豐田，資歷對于員工的意義十分重要。新員工可以住便宜的員工宿舍，5年以上工齡就可以得到低利息購房貸款，而工資也會隨著工齡累計而逐年增加，這在很大程度上培養(yǎng)了員工對企業(yè)的忠誠度。其實，豐田和很多日本制造業(yè)穩(wěn)定的就業(yè)制度是企業(yè)信用的表現(xiàn)，也是企業(yè)長遠發(fā)展的重要戰(zhàn)略舉措。美國汽車廠勞工之間的摩擦和公司隨意解雇員工的做法，恰是美國汽車制造業(yè)不斷衰落的原因之一。馬斯洛的需要層級學說表明，獲得尊重是最終達到“自我實現(xiàn)”的必要前提，公司對員工的最大尊重就是把公司的命運與員工的前程緊密相連——同舟才能共濟。我們說，“士為知己者死”，獲得尊重的員工才會自愿把為公司努力工作當做個人價值的“自我實現(xiàn)”。“將欲取之，必先與之”，信心凝聚已經(jīng)成為企業(yè)文化戰(zhàn)略的最強堡壘。

　　在危機面前，政府用公信、信息和信心樹立了良好的國家形象，三信管理，已經(jīng)成為戰(zhàn)略管理中的重中之重，這對企業(yè)的管理模式也必將帶來深遠影響。

　　基于信用、信息和信心的三信管理，是一種真正建立在“利益關系人”基礎上的現(xiàn)代管理理念，它內(nèi)外兼修，遠近皆顧，成本最低，效果最好，收益最大，已經(jīng)越來越成為企業(yè)戰(zhàn)略管理中的重中之重。