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　　蜜月之后，2006年的那場被業(yè)界普遍看好的世紀聯姻——花旗銀行入主廣發(fā)行，開始摩擦不斷，從人事調整到企業(yè)文化的融合，從發(fā)展戰(zhàn)略到股東利益的謀求。

　　文/樂硯仲

　　蜜月之后，2006年的那場被業(yè)界普遍看好的世紀聯姻——花旗銀行入主廣發(fā)行，開始摩擦不斷，從人事調整到企業(yè)文化的融合，從發(fā)展戰(zhàn)略到股東利益的謀求。近期，業(yè)界盛傳花旗提出的廣發(fā)行五年計劃再度被否決，而且花旗為廣發(fā)行制定2007年的9億元盈利目標備受廣發(fā)行股東們的質疑。

　　為何花旗的提案二度遭遇否決？各方的猜測大多停留在花旗的提案難以滿足股東的短期利益需求，因為即使規(guī)模和廣發(fā)行相當，在六家上市股份制銀行中效益最差的華夏銀行( 11.84,0.54,4.78%)去年的稅后利潤也達到了14.6億元。筆者卻認為，花旗的提案之所以再度遭遇廣發(fā)行的否決另有原因，那就是花旗銀行在中國戰(zhàn)略布局的轉移，廣發(fā)行的戰(zhàn)略地位從主導型下降到輔導型。

　　當時花旗銀行入主廣發(fā)行主要是看好廣發(fā)行的信用卡業(yè)務、個人住房按揭業(yè)務和理財業(yè)務等具有核心競爭力的人民幣零售市場。僅從廣發(fā)行信用卡的市場優(yōu)勢，就不難看出花旗銀行的用意。

　　但是，隨著4月2日花旗與匯豐、渣打、東亞等首批外資銀行正式成立中國大陸的法人銀行，可以與中資銀行相同的身份從事包括國內人民幣在內的各項金融業(yè)務之后，原本打算通過入主廣發(fā)行開拓內地人民幣零售市場的戰(zhàn)略布局陡生變數。

　　一個很簡單的問題擺在花旗銀行面前，是利用廣發(fā)行的市場優(yōu)勢大力開拓市場，還是全面投入花旗(中國)，占領人民幣零售市場最佳地形。毫無疑問，花旗選擇了后者，因為花旗(中國)才是親生的兒子，賺多賺少全部落入自己的腰包。而廣發(fā)行頂多是個“養(yǎng)子”，假如賺了100億，花旗集團只有20億入賬。

　　在花旗(中國)與廣發(fā)行之間的抉擇，并沒有完全忽略已經有些貶值的廣發(fā)行，畢竟花旗銀行花了重金在廣發(fā)行身上。花旗集團與IBM信貸、中國人壽( 36.89,1.43,4.03%)、國家電網、中信信托、普華投資等國內外投資者團隊出資242.67億人民幣，認購重組后的廣東發(fā)展銀行85.5888%股份。

　　為了讓廣發(fā)行更好地服務花旗銀行，花旗決定放棄短期利益，從長遠利益出發(fā)，希望通過流程整合、IT系統(tǒng)改造等措施逐步把廣發(fā)行改造成一個“依賴型的搖錢樹”。因為，中外資銀行競爭將更加激烈，屆時一旦沒有花旗銀行的系統(tǒng)與技術支撐，廣發(fā)行將很有可能陷入癱瘓狀態(tài)。

　　但實際上，花旗(中國)卻在瘋狂地招兵買馬，建設網點，研發(fā)理財產品，拉攏客戶，占領高端零售市場，極大地發(fā)揮花旗銀行個人業(yè)務的經營優(yōu)勢，大謀短期利益。

　　廣發(fā)行二度否決花旗銀行的戰(zhàn)略提案，看似簡單的利益矛盾，實則是廣發(fā)行不愿做“養(yǎng)子”的強烈反擊。隨著廣發(fā)行與花旗之間矛盾的加深，花旗銀行只有兩條路可走，要么增加持股比例，成為廣發(fā)行的絕對控股股東；要么退出廣發(fā)行，拍屁股走人……

                                                                   南都周刊

                                                                  2007年04月20日