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   在工業(yè)控制領(lǐng)域有這樣一個獨特的現(xiàn)象：同樣種類的產(chǎn)品甚至同一產(chǎn)品線的產(chǎn)品，居然有兩種完全不同類型的客戶群體，即項目型客戶與OEM型客戶。而因此導(dǎo)致供應(yīng)廠商的業(yè)務(wù)模式和銷售方式的完全不同。下面對這兩種業(yè)務(wù)模式做一簡要分析。

    讓我們從供應(yīng)商的角度，來看看這兩類客戶有何不同。

    項目型的客戶一般屬于最終用戶，即直接采購供應(yīng)商產(chǎn)品進行項目實施。而OEM客戶需要把供應(yīng)商的產(chǎn)品以及元器件組裝到自己生產(chǎn)的產(chǎn)品、機器上，然后銷售給它的客戶。從這個角度看，OEM客戶類似于系統(tǒng)集成商。雖然這兩類客戶的屬性很容易理解，但由此產(chǎn)生的購買行為的不同，以及對供應(yīng)商各個方面要求的不同，卻是要我們深入研究的。

    首先是兩類客戶的采購周期不同。對于項目型客戶，要上一個項目時，項目周期比較長，從項目啟動、可行性研究、提交國家批準(zhǔn)、項目立項、項目初步設(shè)計、土地建設(shè)、招標(biāo)采購、項目實施等步驟，通常需要一年甚至幾年的時間，更大的項目可能會分階段實施。因此需要銷售人員盡可能早的介入項目，提前收集項目信息，這樣對項目的影響就越大，最終拿下項目的可能性也就越高。不過采購行為只有一次，因而機會只此一次，此次項目過后可能該客戶在好幾年內(nèi)都沒有新項目。而對于一個OEM用戶，采購行為是經(jīng)常的而且周期性發(fā)生的。通常1～2個月就會向供應(yīng)商采購一次。對銷售人員來說，理論上有無限次機會使客戶采購其產(chǎn)品。因此對供應(yīng)商來說，項目型客戶的風(fēng)險要比OEM客戶的風(fēng)險大很多。這里需要指出的是，對經(jīng)銷商來說，一個通常的誤解是：做項目型客戶的利潤要比OEM客戶高很多。實際并非如此，因為他并沒有考慮到資金的周轉(zhuǎn)率。通常做一個項目一年內(nèi)資金只有一次周轉(zhuǎn)，而做一個OEM客戶雖然單次利潤較低，但一年內(nèi)可以周轉(zhuǎn)4～5次，所以長期來看OEM客戶利潤并不低。

    其次項目型客戶和OEM客戶的企業(yè)規(guī)模不同。項目型的客戶一般都是具有較大規(guī)模的企業(yè)，而且國企居多。往往要上一個項目時，資金投入也較大，動輒幾億到幾十億。而對于OEM型客戶，如果此企業(yè)的銷售規(guī)模能上億，就算比較大的客戶了，大多數(shù)客戶都是規(guī)模較小，年銷售額在幾千萬的私營企業(yè)。這里會很容易造成一個誤解，即項目型的客戶由于規(guī)模大，資金雄厚，而OEM企業(yè)相對規(guī)模小，因此銷售人員會認為項目型客戶會產(chǎn)生比OEM客戶大的多的采購訂單。但事實并非如此，我們必須要考慮到：1）項目的投入資金確實比較大，但真正用于采購工控產(chǎn)品的資金卻是整個項目很小的一塊；2）項目的采購行為只發(fā)生一次，而OEM客戶的采購行為是周期重復(fù)的。可以舉個例子，位于繁華都市上海的寶鋼，是鋼鐵行業(yè)的龍頭老大，擁有職工近十萬人，如果要上一個4000M?左右的高爐項目，其規(guī)模看似很大，但真正用于工控產(chǎn)品的采購，最多也就2000萬人民幣，而且起碼耗時兩年。而離上海300公里的江蘇東臺，相比上海是窮鄉(xiāng)僻壤，那里有個生產(chǎn)紡織機械的企業(yè)，職工不到1000人，而且大多是附近的農(nóng)民，廠內(nèi)沒有正規(guī)的會議室，副總裁辦公室的沙發(fā)上都有好幾個煙頭燙的破洞，但一年P(guān)LC的采購額可以達到3000萬人民幣！睿工業(yè)關(guān)于PLC的市場調(diào)查同樣可以證明此次觀點：在2007年中國PLC的市場容量，項目型用戶為22億人民幣，而OEM型用戶為21億人民幣。兩者基本相當(dāng)。

    從上面的兩類客戶企業(yè)規(guī)模不同，又決定了針對兩類客戶的銷售模式不同。對供應(yīng)商來說，這恐怕是最重要的不同了。項目型客戶的采購決策影響因素非常多，首先客戶本身來說，企業(yè)規(guī)模大，組織機構(gòu)繁多，人際關(guān)系復(fù)雜，因此影響最終決策的因素很多，任何一個該拜而沒有拜的山頭，都有可能成為最后項目失敗的關(guān)鍵因素。其次，除了客戶本身，還牽扯到其他的設(shè)計院、系統(tǒng)集成商等機構(gòu)，做好他們的工作同樣重要，而且有時是關(guān)鍵因素。一個典型的項目是，最終用戶在東北、設(shè)計院在北京，而系統(tǒng)集成商在上海。這樣就不僅要求負責(zé)該客戶的銷售有極其高超的銷售技巧和經(jīng)驗，而且需要其他地方負責(zé)相關(guān)機構(gòu)的銷售要相互配合，相互充分溝通和支持，在全國范圍內(nèi)形成一個有效的項目小組，才有可能拿下該項目。而對于開發(fā)OEM用戶來說，則相對簡單。通常對采購決策有關(guān)鍵影響的部門不會超過兩個，而對于一些小型私營企業(yè)來說，就是老板直接拍板，因此銷售人員的目標(biāo)相對明確和簡單。但一個不可忽視的因素是，對于OEM客戶，一般客戶不太愿意中途更換品牌，因為這牽扯到更改圖紙，更改機械尺寸，重新編寫PLC程序等，而且客戶需要承擔(dān)更換品牌后的產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險。因此，最好的切入客戶的機會有兩種：1）目前客戶使用的產(chǎn)品突然出現(xiàn)質(zhì)量或交貨等問題。2）客戶產(chǎn)品更新?lián)Q代或正在設(shè)計新產(chǎn)品。