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創(chuàng)新網(wǎng)絡:從開放式創(chuàng)新中獲得最大收益--典型的大企業(yè)不能再單純依靠自有資源。在超越自有資源方面,創(chuàng)新網(wǎng)絡大有前途
  • 作者:John Seely Brown and John Hagel II
  • 點擊數(shù):913     發(fā)布時間:2009-03-23 14:26:43
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    由于有關開放式創(chuàng)新的書籍大量出現(xiàn)1,以及諸如“Linux”之類的開放源代碼軟件的杰出表現(xiàn),大多數(shù)管理者對開放式創(chuàng)新多少都有一點了解。開放式創(chuàng)新的中心思想是,與單純依靠自有資源相比,如果企業(yè)能夠將目光擴大到自身范圍以外,就能更好地獲得創(chuàng)意、知識和技術。

    一些高管甚至對開放式創(chuàng)新的許多不同形式很熟悉,而其中一些形式與傳統(tǒng)的“封閉式”創(chuàng)新管理模式相去甚遠。盡管人們對開放式創(chuàng)新的理念很熟悉,但根深蒂固的懷疑和誤解往往使得開放式創(chuàng)新很難產(chǎn)生價值。一種極端的誤解是許多人都會問:分布式創(chuàng)新模式不就是那些名聲狼藉的難以控制、管理和商品化的模式嗎?而另一種極端的誤解是,開放式創(chuàng)新似乎就是為收購他人創(chuàng)造的知識產(chǎn)權的狹義的企業(yè)間合資或交易形式。既然如此,對它又何必大驚小怪呢?
 
    但事實上,除了在企業(yè)范圍外做一些非常有限的嘗試(例如技術許可授權等),企業(yè)高管中很少有人相信,自己利用開放創(chuàng)新模式創(chuàng)造價值的途徑是最佳的。正是這種懷疑,造成許多人都沒有抓住開放式創(chuàng)新帶來的實實在在的機會。

    他們?nèi)狈π判模@一點是可以理解的。雖然開放式創(chuàng)新的根源可以追溯到意大利文藝復興時期,當時皮埃蒙特和托斯卡納兩個地區(qū)的服裝企業(yè)構成網(wǎng)絡,負責快速革新絲綢與棉織物的生產(chǎn)技術,不過在今天,開放式創(chuàng)新有許多種模式,但沒有一種模式能夠成為主流。正是這個原因,企業(yè)必須考察商業(yè)和科學世界的交匯領域,才能找到跨越多個領域都適用的模式。

    這種模式揭示出一個讓人感興趣和充滿希望的“創(chuàng)新網(wǎng)絡”,這個網(wǎng)絡擁有數(shù)百乃至數(shù)千名參與者,他們來自不同的背景,在同一個網(wǎng)絡組織者的指引下,相互合作,一起創(chuàng)造新的知識,相互學習,相互利用各自的成果并互為基礎。各類參與者通常以平行的方式工作,但當?shù)搅诵枰獙⒏髯缘某晒掀饋恚宰龀梢粋€更大的成果的時候,參與者也會努力趕上進度和相互學習。其中最為人熟知的可能要算開放源代碼軟件運動中“Linux”內(nèi)核的開發(fā)。不過,創(chuàng)新網(wǎng)絡也出現(xiàn)在一些更出乎我們意料的領域和地區(qū):從中國大陸的摩托車開發(fā)和臺灣地區(qū)的消費電子產(chǎn)品開發(fā),到世界各地的沖浪沙灘——體育運動愛好者們推動了60英尺以上海浪沖浪時所需技術和技能的發(fā)展;世界各地的天文學愛好者通過互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)系在一起,他們共同操縱手中的望遠鏡來搜尋和監(jiān)測天空中發(fā)生的事件。

    這些開放式創(chuàng)新的例子就擺在眼前2。但卻極少有人對這些獨立的案例進行深入挖掘,分析出創(chuàng)新網(wǎng)絡成功背后所蘊含的更具普遍性的原理和機制。這些原理和機制一旦被企業(yè)掌握,就能為企業(yè)指引出具體的行動方向,讓企業(yè)從這種極富挑戰(zhàn)的創(chuàng)新形式中獲益,比傳統(tǒng)的創(chuàng)新模式創(chuàng)造出更多的價值。


    創(chuàng)新網(wǎng)絡為何重要

    創(chuàng)新網(wǎng)絡的基礎在于今天全球經(jīng)濟的高速變化3。在相對穩(wěn)定的時代,掌握的一定知識能夠創(chuàng)造出幾乎無限的價值。如果其他人掌握了這一點知識,他們也可以運用這部分知識來與其創(chuàng)造者進行競爭。相比之下,在高速變化的時代,由于知識老化的速度加快,知識的生命周期價值急劇縮減。現(xiàn)在的競爭形勢是:利用現(xiàn)有知識快速、有效地與他人建立聯(lián)系,共同創(chuàng)造新知識。作為組織機構,不應當出于猜忌而抱殘守缺,而應該將自己現(xiàn)有的知識提供給他人,以此獲得進入更廣泛知識庫的權利。

    當然,知識實際上是不會流動的,不僅如此,它往往具有一定的“粘性”。知識與信息不同,信息可以固化,傳播起來很容易,而知識往往存在于個體內(nèi)部,而且有其特定的背景。當你想要創(chuàng)造新的知識并將創(chuàng)新成果投入市場時,需要與各種各樣的人和機構建立緊密的關系。

    而對開放式創(chuàng)新采取較為狹隘的方式方法,一般都不能創(chuàng)建和推動這種內(nèi)容豐富且可持續(xù)的互動合作模式。例如,一般來講,企業(yè)間合作的參與者數(shù)量有限,而創(chuàng)新網(wǎng)絡則要調(diào)動成百上千名參與者。技術的許可授權只是一種短期的交易行為,而創(chuàng)新網(wǎng)絡依靠的是長期關系。有些開放式創(chuàng)新項目只關注與主要客戶的協(xié)作。而創(chuàng)新網(wǎng)絡涉及的參與者范圍很廣,包括專業(yè)技術提供商、有才能的業(yè)余人員、供應商和客戶等。

    創(chuàng)新網(wǎng)絡在當今全球化經(jīng)濟環(huán)境中蓬勃發(fā)展,但只有細致的觀察才能觀其全貌。

    創(chuàng)新網(wǎng)絡需要與廣大參與者建立密切的關系,這一點也給它帶來了一些實際困難。信任是一個體系在諸多方面的“潤滑劑”,而此時建立信任可能很困難。此外,由人和機構組成的各種集體龐大而分散,這也帶來了一些困難。正如Mancur Olson 在《集體行動的邏輯》(The Logic of Collective Action)中所指出的4,要讓由很多人組成的大型集體為了一個共同的目標而相互協(xié)作并不容易,他們的偏好不同,對成本和付出的耐受程度也各不相同。有些人只想“搭便車”。而有些人會覺得難以確定誰具體做出哪些有價值(或價值不大)的貢獻5。此類問題即使出現(xiàn)在內(nèi)容較集中的企業(yè)聯(lián)盟中,也會隨著參與者數(shù)量和類型的增加而急劇增多。事實上,參與者的種類越復雜,問題就越棘手。

    我們將會看到,創(chuàng)新網(wǎng)絡的組織機制有助于克服上述實際困難,并實現(xiàn)各種各樣的協(xié)作方式,以此在這個知識與人才分布廣泛的世界里實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新。

    創(chuàng)新網(wǎng)絡的運作方式

    雖然在經(jīng)濟全球化的今天,創(chuàng)新網(wǎng)絡在眾多不同的行業(yè)和部門普遍“開花”,但只有細致的觀察才能觀其全貌。例如,許多西方企業(yè)的管理者會將各種消費電子產(chǎn)品及高技術產(chǎn)品的設計交給原始設計制造商(ODM)負責,如光寶科技公司和仁寶電子公司就是這樣的兩家原始設計制造商,它們的總部雖然設在臺灣,但運營范圍已經(jīng)延伸到中國大陸。在西方企業(yè)的管理者看來,他們是在和單個的外包服務提供商打交道。不過,在幕后,原始設計制造商正在調(diào)動各個大型創(chuàng)新網(wǎng)絡,來增強產(chǎn)品的設計能力。

    企業(yè)管理者無不驚嘆于蘋果電腦公司“iPod”產(chǎn)品的杰出設計,但卻往往忽略了另一家公司——PortalPlayer——在幕后所發(fā)揮的作用。在蘋果公司首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)找上他們之前,PortalPlayer 公司經(jīng)在調(diào)動一個由專業(yè)技術提供商組成的廣大網(wǎng)絡,來解決用造價相對低廉的小型設備輸出高質(zhì)量音頻的難題。

    創(chuàng)新網(wǎng)絡在運作時,要調(diào)動數(shù)百乃至數(shù)千個獨立實體,追求的是分散式創(chuàng)新、協(xié)作式創(chuàng)新和累積式創(chuàng)新。例如,在原始設計制造商組織的創(chuàng)新網(wǎng)絡中,來自不同企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的各類高度專業(yè)化的組件和子系統(tǒng)供應商被調(diào)動到一起,其中包括新加坡的磁盤驅動器制造商、日本的鏡頭設計師、臺灣的半導體設計師和班加羅爾的軟件工程師。

    要調(diào)動如此廣泛的參與者,需要一整套精確的組織機制,規(guī)定誰是網(wǎng)絡的組織者,誰是網(wǎng)絡的參與者,爭端如何解決以及業(yè)績?nèi)绾魏饬俊R虼耍瑒?chuàng)新網(wǎng)絡由網(wǎng)絡組織者牽頭。網(wǎng)絡組織者起到“看門人”的作用,他決定了哪些人可以參與到網(wǎng)絡中來。例如,原始設計制造商不僅要嚴格考察潛在參與者的技術能力,而且還要考察企業(yè)文化,看其能否促進相互協(xié)作及鼓勵冒險。網(wǎng)絡組織者可以是個人、核心團隊(比如,許多開放源代碼軟件項目)、公司或其他大型組織機構。無論哪類組織者,都規(guī)定有簡單且非正式的參與協(xié)議,例如,如何解決爭端,如何衡量業(yè)績等。例如,原始設計制造商會為設計流程制定一些明確的階段性業(yè)績指標,不過同時也允許參與者針對客戶要求創(chuàng)造一些新方法。

    創(chuàng)新網(wǎng)絡通常將工作內(nèi)容分成若干個模塊化流程,這樣既便于集中大量參與者,又能讓參與者在其工作模塊內(nèi)自由創(chuàng)新。同時,接口定義明確,也使得跨模塊工作協(xié)調(diào)更加方便。這樣,由于創(chuàng)新網(wǎng)絡的模塊化,參與者能夠進行平行創(chuàng)新,并且共同探求達到項目要求的各種方法。

    雖然創(chuàng)新網(wǎng)絡在一個層面上,即自由創(chuàng)新上,比較松散,但在另一個層面上卻非常緊密:規(guī)定明確的“行動點”。當行動點到來時,參與者必須相互合作并交付產(chǎn)品。如果有不一致或不兼容的地方,參與者必須做出明確的選擇,以生產(chǎn)出能供他人使用的完整的產(chǎn)品或成果。例如,如果數(shù)碼相機中傳感器內(nèi)電子元件的設計取決于鏡頭的自動調(diào)焦功能,那么,無論任何問題,這兩個子系統(tǒng)的設計者都必須共同解決。


    此外,創(chuàng)新網(wǎng)絡還依靠長期激勵手段,對參與者進行激勵和協(xié)調(diào)。當然,許多創(chuàng)新網(wǎng)絡很明顯地商業(yè)化,對于參與者成功完成的創(chuàng)新,通過提供短期現(xiàn)金或合同予以獎勵。不過,參與者發(fā)現(xiàn),即使是商業(yè)化的創(chuàng)新網(wǎng)絡,真正的獎勵在于長期回報:通過加入創(chuàng)新網(wǎng)絡,參與者與其他人合作要比單槍匹馬發(fā)展得更快更好6。由于受到這種激勵,參與者在短期內(nèi)力求做他們應該做的事情,而不去追求短期的機會利潤。這種合作思維可以幫助參與者克服“廣泛合作行為”的諸多挑戰(zhàn),Mancur Olson 等人對這些挑戰(zhàn)都曾有所描述。因此,成功的創(chuàng)新網(wǎng)絡必須重視與參與者建立長期關系,同時創(chuàng)造讓參與者多次互動的機會,以體現(xiàn)合作價值。

    創(chuàng)新網(wǎng)絡的建立和參與

    為駕馭作為創(chuàng)新網(wǎng)絡力量之源的組織機制,企業(yè)管理者必須掌握一些新的管理方法。有四種方法尤其重要:選擇適當?shù)姆椒▍f(xié)調(diào)網(wǎng)絡內(nèi)的行為;平衡局部創(chuàng)新與“全局”整合;設計有效的行動點;建立行之有效的業(yè)績反饋圈。

    選擇適當?shù)膮f(xié)調(diào)方式

    雖然不同的創(chuàng)新網(wǎng)絡具有許多共同的特征,但相互之間也存在顯著的差別,例如,在參與者多樣性上的差別。開放源代碼項目和極限運動網(wǎng)絡是我們最為熟知的兩個創(chuàng)新網(wǎng)絡,二者的參與者所擁有的共同實踐較多。這種集體(即所謂的“實踐網(wǎng)絡”)依靠的是松散的協(xié)調(diào)方式。

    其他類型的創(chuàng)新網(wǎng)絡,無論是中國臺灣原始設計制造商組建的設計網(wǎng)絡,還是中國利豐公司組建的服裝生產(chǎn)網(wǎng)絡,所調(diào)動的參與者在實踐和經(jīng)歷上的差別非常大。因此這些網(wǎng)絡需要更為積極的協(xié)調(diào)方式。但在許多大企業(yè)的管理者看來,這些網(wǎng)絡仍然太松散了。我們把這類網(wǎng)絡稱為“流程網(wǎng)絡”。關于流程網(wǎng)絡,我們在說明各種利用分散式專長的創(chuàng)新途徑時曾多有論述7。

    由于流程網(wǎng)絡內(nèi)部參與者的多樣性,組織者在參與者的調(diào)動上要發(fā)揮更為積極的作用,具體而言,組織者必須扮演好協(xié)調(diào)者的角色:為網(wǎng)絡招募參與者,然后決定各個創(chuàng)新項目的具體參與者、參與者所扮演的具體角色以及參與者必須達到的業(yè)績要求等。

    相比之下,實踐網(wǎng)絡無論在參與者的招募上,還是在具體創(chuàng)新項目的管理上,其協(xié)調(diào)方式則更為松散。網(wǎng)絡組織者往往將其協(xié)調(diào)工作的重點放在創(chuàng)新過程的整合階段,在這個階段,參與者將各自的成果整合到一起,合并成為一個一致或兼容的產(chǎn)品。

    一般而言,企業(yè)管理者必須仔細考慮其創(chuàng)新網(wǎng)絡所需技能和經(jīng)驗的多樣化程度,并據(jù)此確定相應的協(xié)調(diào)方式。
 
    平衡局部創(chuàng)新與“全局”整合

    在所有創(chuàng)新網(wǎng)絡類型中,有些創(chuàng)新網(wǎng)絡的管理很松散。還有一些創(chuàng)新網(wǎng)絡的管理則相當嚴密。要想達到最佳平衡,重要的一點是區(qū)分創(chuàng)新過程中出現(xiàn)的三大挑戰(zhàn):

    ·獲得和培養(yǎng)高度分散的人才

    ·提供適當?shù)沫h(huán)境,讓眾多參與者走到一起,共同實驗、改進和創(chuàng)新

    ·對各類參與者的創(chuàng)新成果進行有效的整合,得出共享版本
  
    當您觀察創(chuàng)新網(wǎng)絡如何應對這些挑戰(zhàn)時,會發(fā)現(xiàn)一種有趣的現(xiàn)象,即自發(fā)行為(自然發(fā)生和發(fā)展的行為,不存在主動的集中管理者)與管理行為的混合形態(tài)。管理行為在整合階段最為明顯。在此階段,分散的參與者必須將他們的各項工作成果匯集到一起,合并成為一個連續(xù)的或兼容的版本或產(chǎn)品。在這一點上,為解決往往隱藏很深的差異問題,治理結構非常關鍵。當各類參與者發(fā)生碰撞,并尋求相互解決各自的問題時,會有靈感突現(xiàn),從而帶來偉大創(chuàng)新。相比之下,人才的匯聚和培養(yǎng)往往取決于自發(fā)行為,尤其在創(chuàng)新網(wǎng)絡的邊緣區(qū)域,需要經(jīng)常依賴組織松散的環(huán)境(例如,本地企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和網(wǎng)上論壇等)來吸引、辨識和組織人才。

通常,創(chuàng)新網(wǎng)絡中出現(xiàn)的參與者共同實驗、改進和創(chuàng)新的活動所受到的主動管理最少,這也許是傳統(tǒng)企業(yè)的管理者所面臨的最大挑戰(zhàn)。但是,創(chuàng)新網(wǎng)絡的整個目的難道不就是為了促進創(chuàng)新嗎?果真如此的話,網(wǎng)絡組織者難道不應該將大部分時間和注意力都放在創(chuàng)新活動上嗎?但令人驚訝的是,答案是“否”。

    創(chuàng)新網(wǎng)絡與傳統(tǒng)開放式創(chuàng)新方式相比,最大的差別也許就在這里。企業(yè)管理者很想對合作伙伴的需求制定詳細規(guī)劃,這是可以理解的。不過,為了創(chuàng)新,他們必須克制自己的這種想法。

    設計有效的行動點

    創(chuàng)新網(wǎng)絡的組織者在整合階段發(fā)揮著最積極的作用。事實上,創(chuàng)新網(wǎng)絡能否成功取決于整合階段能否成功。整合階段是一個行動點,這個行動點以各類參與者的成果為重點,并對這些成果進行整合。參與者此時必須相互合作,將自己的工作成果移交給其他人,后者再在這些成果的基礎上繼續(xù)工作,或將這些成果整合為一個統(tǒng)一的或兼容的產(chǎn)品。網(wǎng)絡組織者通過規(guī)定上述活動發(fā)生的時間、每個參與者必須滿足的業(yè)績要求以及有關爭議升級與解決的協(xié)議,建立起為解決建設性摩擦所必需的組織機制8。

    這里最重要的一點是,各類參與者必須正視并解決在方法上存在的任何重大差異。有效行動點的設計者不應該通過制訂詳細規(guī)劃來確定結果。相反,他們應當設定總體的業(yè)績要求,并賦予參與者相當大的自由來滿足這些要求。自由度越大意味著分歧的可能越大,尤其因為模塊化管理的出現(xiàn),眾多參與者能夠平行創(chuàng)新,使得這一點表現(xiàn)得更加明顯。

    當產(chǎn)品的模塊或子系統(tǒng)出現(xiàn)不兼容情況時,網(wǎng)絡組織者鼓勵有關的參與者都來關注這個問題,憑借他們自己的力量共同解決這個問題。每個參與者都知道,只有自己的設計能夠兼容產(chǎn)品的其他部分,才能被包含到產(chǎn)品的后續(xù)版本中。因此,參與者必須不斷找出自身組件的性能優(yōu)化與整個產(chǎn)品的性能要求之間的平衡點,做出取舍。從某種程度上說,組件能否在整個產(chǎn)品中發(fā)揮有效作用,決定了它是否將被整合到最終版本中。

    建立業(yè)績反饋圈
 
    盡管與更加傳統(tǒng)的開放創(chuàng)新方式相比,創(chuàng)新網(wǎng)絡利用了更為松散的管理辦法,但從新潮時裝到企業(yè)軟件,創(chuàng)新網(wǎng)絡在全球市場上一些要求最苛刻的領域獲得了成功。松散的管理并不意味著不注重業(yè)績,相反,創(chuàng)新網(wǎng)絡的業(yè)績非常之高。更重要的是,創(chuàng)新網(wǎng)絡的業(yè)績還在不斷提高,而且創(chuàng)新網(wǎng)絡提高業(yè)績的速度令傳統(tǒng)企業(yè)難以望其項背。

    創(chuàng)新網(wǎng)絡如何做到不斷提高業(yè)績?部分答案在于恪守有關的業(yè)績要求。但還不止于此。成功的創(chuàng)新網(wǎng)絡建立起明確的業(yè)績反饋圈,讓參與者更好地認識到自己到底做得怎么樣。即使在組織相對松散的開放源代碼軟件項目中,參與者也能迅速從軟件使用者那里得到反饋。在這些項目中,軟件模塊是否得到廣泛采用,是決定其地位的關鍵因素之一。參與者不僅以這一業(yè)績指標來衡量自己的軟件,還以這項指標來衡量他人的軟件,并努力向那些模塊得到最廣泛采用的編程人員學習。
 
    為建立業(yè)績反饋圈,網(wǎng)絡組織者應重點關注三大設計原則。首先,他們應鼓勵參與者迅速將概念轉化成原型。參與者制作出原型的速度越快,檢測其性能就越方便,尤其在與其他組件和子系統(tǒng)合作時,這一點更明顯。其次,網(wǎng)絡組織者應設定多輪性能測試,時間較早且次數(shù)頻繁,這樣,參與者就能及早了解性能情況,并迅速做出改變以解決工作中可能會出現(xiàn)的問題。最后,網(wǎng)絡組織者應建立廣泛的溝通機制,以便讓每個參與者都能迅速、方便地了解性能數(shù)據(jù)。
 
    成功源自腳下

    開放式創(chuàng)新的理由很明確:在瞬息萬變的今天,企業(yè)再也不能固守過去那種封閉式創(chuàng)新管理模式。創(chuàng)新網(wǎng)絡是開放式創(chuàng)新的最佳形式,這一點也應當明確。創(chuàng)新網(wǎng)絡內(nèi)嵌的組織機制有助于戰(zhàn)勝最棘手的挑戰(zhàn)。此外,創(chuàng)新網(wǎng)絡全心致力于創(chuàng)新,因此比單獨的企業(yè)更能促進創(chuàng)新。在單獨的企業(yè)里,管理者必須兼顧創(chuàng)新和日常運營,而這兩者的要求往往是相互沖突的。

    雖然如此,創(chuàng)新網(wǎng)絡并非適合所有企業(yè)環(huán)境和企業(yè)行為。它最擅長的領域須具備三個特征:對產(chǎn)品及服務的需求具有不確定性,在進行創(chuàng)造和創(chuàng)新時需要眾多不同的專業(yè)人員參與,市場對業(yè)績的要求日新月異。在這樣一些領域,創(chuàng)新網(wǎng)絡體現(xiàn)的價值最為突出:無論范圍有多廣,都能以一種靈活的方式調(diào)動分散、多樣化的各種人才來進行創(chuàng)新。

    如果以上標準都符合,企業(yè)管理者就必須決定要么加入現(xiàn)有網(wǎng)絡,要么創(chuàng)建一個新網(wǎng)絡。往往,直覺讓他們選擇創(chuàng)建一個新網(wǎng)絡。那些遲遲行動的企業(yè)也許低估了網(wǎng)絡效應,最終難以吸引到相關參與者的關注和資源。

    一旦企業(yè)管理者決定加入現(xiàn)有創(chuàng)新網(wǎng)絡或創(chuàng)建一個新網(wǎng)絡,就要為創(chuàng)新網(wǎng)絡全部潛力的發(fā)揮掃清道路,包括調(diào)整企業(yè)的組織結構、改變企業(yè)文化的某些方面以及改變管理與領導方式等。大多數(shù)機構都是圍繞資源調(diào)用的推動模式進行組織的。而要有效參與創(chuàng)新網(wǎng)絡,需要另一套以構建、部署和管理拉動模式為中心的技能9。

    在根本層面上,領導團隊必須擺脫自身團隊及企業(yè)內(nèi)部存在的傳統(tǒng)思想。在一個變化日益加快的世界里,企業(yè)管理者的一個自然反應是,希望轉向內(nèi)部和加強控制,企圖保護已經(jīng)獲得的價值。例如,加強對企業(yè)專利的保護,限制有權使用企業(yè)知識產(chǎn)權的商業(yè)伙伴數(shù)量等。而創(chuàng)新網(wǎng)絡則要求一種不同的思維方式,它基于這樣的認識:在這個日新月異的世界里,成功的關鍵在于了解知識如何(及為何)跨越機構邊界。這種認識又要求思維方式的根本轉變:管理者必須讓自己的目光超越狹隘的效率提升并認識到,靈活性的提高有助于他們迎接和探索不確定性帶來的各種可能。

    創(chuàng)新網(wǎng)絡讓企業(yè)管理者有機會擴大開放式創(chuàng)新的潛力,但要實現(xiàn)這一點,他們必須擺脫主流思想的桎梏。最終,那些堅持這樣做的管理者可能向世人展示,開放式創(chuàng)新既不是誘人的海市蜃樓,也不是眾多企業(yè)屢戰(zhàn)屢敗的滑鐵盧。

    作者簡介:

    John Seely Brown,曾任施樂公司帕洛阿爾托研究中心主任和施樂公司首席科學家,聯(lián)系方式:[email protected]

    John Hagel,曾任職于麥肯錫硅谷分公司,現(xiàn)為麥肯錫的一名外部顧問,聯(lián)系方式:[email protected]

    他們的最新著作是《邊緣優(yōu)勢巨變:面對無疆界經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)管理新視野》(The Only Sustainable Edge:Why Business Strategy Depends on Productive Friction and Dynamic Specialization),波士頓:哈佛商學院出版社,2005年。

    注釋:

    1請參閱 Henry William Chesbrough 所著《開放式創(chuàng)新:進行技術創(chuàng)新并從中贏利的新規(guī)則》(Open Innovation:The New Imperative for Creating and Profiting from Technology),波士頓:哈佛商學院出版社,2003年;Ron Goldman 和 Richard P. Gabriel 所著《創(chuàng)新的新領域:開放源代碼的商業(yè)戰(zhàn)略》(Innovation Happens Elsewhere:Open Source As Business Strategy),舊金山:摩根考夫曼出版社,2005年。

    2請參閱 John Seely Brown 和 John Hagel III 所著《邊緣優(yōu)勢巨變:面對無疆界經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)管理新視野》(The Only Sustainable Edge:Why Business Strategy Depends on Productive Friction and Dynamic Specialization),波士頓:哈佛商學院出版社,2005年;Timothy Ferris 所著《黑暗中的觀察者:業(yè)余天文愛好者如何發(fā)現(xiàn)宇宙的奇跡》(Seeing in the Dark:How Amateur Astronomers Are Discovering the Wonders of the Universe),紐約:西蒙與舒斯特國際出版公司,2002年;Steven Weber 所著《開放源代碼的成功》(The Success of Open Source),波士頓:哈佛大學出版社,2004年;精彩記錄片《破浪巨人》(Riding Giants),DVD,由 Stacy Peralta 導演(2004年,加利福尼亞州卡爾弗城:索尼影視娛樂公司,2005年),影片介紹了世界各地沖浪者的各種創(chuàng)新。

    3請參閱 Martin Wolf 所著“世界必須認真面對經(jīng)濟地震”(The world must get to grips withseismic economic shifts),見《金融快報》,2006年2月7日。

    4Mancur Olson Jr. 所著《集體行動的邏輯:公共利益和團體理論》(The Logic of Collective Action:Public Goods and the Theory of Groups),修訂版,波士頓:哈佛大學出版社,1971年。

    5這部分論述借鑒了 Steven Weber 關于開放源代碼運動的研究杰作:《開放源代碼的成功》(The Success of Open Source),波士頓:哈佛大學出版社,2004年。


    6這一點可以從“優(yōu)信咨詢2002年歐洲MBA調(diào)查”得到佐證,該調(diào)查發(fā)現(xiàn),歐洲商學院的學生對工作安全感的關注要遠遠低于過去。相反,他們最看重的三個方面是:持續(xù)不斷的學習機會、工作的多樣性和崗位輪換、海外的職業(yè)發(fā)展機會。

    7John Seely Brown、Scott Durchslag 和 John Hagel III 所著“反緊為松:如何利用流程網(wǎng)絡釋放專業(yè)化能量”(Loosening up: How process networks unlock the power of specialization),《麥肯錫季刊》,2002年特刊:風險與復原,第58-69頁。

    8有關本主題的詳細信息,請參閱 John Seely Brown 和 John Hagel III 所著“建設性摩擦:艱難的商業(yè)伙伴關系如何加速創(chuàng)新”(Productive friction:How difficult business partnerships can accelerate innovation),見《哈佛商業(yè)評論》,2005年2月,第83卷,第2期,第82-91頁。

    9有關拉動模式的詳細內(nèi)容,請參閱 John Seely Brown 和 John Hagel III 所著“推拉之變:新的創(chuàng)新領域”(From push to pull: The next frontier of innovation),《麥肯錫季刊》,2005年第3期,第82-91頁。

    本文譯自: “Creation nets: Getting the most from open innovation”

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