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    其他高管常常告訴貝絲?阿克塞爾羅德，她完成了“一次不同尋常的職業轉換”。以她的觀點看來，這些高管對她從咨詢部門調到人力資源部門的反應，也凸顯了這樣一個問題：人力資源部門要完全成為業務部門的戰略合作伙伴，還有很長的路要走。不過，對她來說，這是一條值得開辟的道路。

    在人才競爭空前激烈的時代，公司只有能夠吸引并留住不同類型的員工，才更有可能獲得成功。自1989年以來，了解勞動力的多樣化一直都是阿克塞爾羅德的職業興趣。當時，她作為一名年輕的麥肯錫咨詢顧問，受命幫助了解公司為何流失了眾多女性員工，以及采取哪些措施能夠留住她們。20世紀90年代末，阿克塞爾羅德成為麥肯錫“人才爭奪戰”項目的主管，負責對領先的美國公司在尋找高管人才方面所遇到的難題進行量化。隨后，她又升任全球營銷傳播集團 WPP 的高管，再后來，便加盟 eBay。

    在過去的10年里，全世界的企業所面臨的人才難題極大地增加了管理的難度。知識型員工對于企業成功變得越來越重要。在發達經濟體中，在嬰兒潮時期出生的人們已經開始退休；而在發展中經濟體中，畢業生的資質往往不能滿足當地公司的需要。此外，全世界的年輕員工常常希望與雇主建立一種與目前不同的勞資關系。

    最近，阿克塞爾羅德與麥肯錫資深董事 Lenny Mendonca 和 John McPherson 就公司如何改進雇用、留住和提升女性員工的方法，以及人力資源部門的總體作用進行了探討。

                                

                                貝絲-阿克塞爾羅德

    個人情況

    1962年8月17日生于康涅狄格州新倫敦市

    已婚，有2個子女

    教育背景

    1984年畢業于賓夕法尼亞大學沃頓商學院，獲金融專業工程學士學位

    1989年獲耶魯大學公營和私營企業管理 (MPPA) 碩士學位

    工作經歷

    eBay（2005年至今）

    人力資源高級副總裁

    WPP（2003年~2005年）

    首席人才官兼執行董事

    麥肯錫公司（1989年~2002年）
 
    董事（1995年~2002年）

    其他情況

    與人合著《人才爭奪戰》(The War for Talent)（2001年）
 
    Bulger Capital公司咨詢委員會成員

    HR 50成員

    《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：以您今天的位置，您怎樣看待女性在整個人才競爭中的重要性？是在挖掘一個重要的人才庫或是特殊的特殊技能組合，還是涉及更廣泛的問題？

    貝絲?阿克塞爾羅德：今天的人才爭奪戰完全是全球性的，因此，招募并留住多樣化的員工隊伍，已成為一個事關企業競爭的迫切問題：這種競爭形勢的直接體現是多樣化人才日益成為企業走向成功的最關鍵因素之一。公司的員工隊伍不僅要反映全球人才多樣化的現狀，同時也應當反映公司客戶群的多樣性，這一點至關重要。例如，在 eBay，我們認為大多數消費采購決定是由女性做出的，并且女性也是在線支付系統的最大用戶群。因此，讓有才能的女性擔任關鍵的決策職位，可以幫助我們更好地理解客戶群。我們現在就有幾位能力很強的女性高管正在領導我們最大的業務部門。這絕非偶然，當然，這樣的安排也并不僅僅因為她們是女性。

    此外，企業還應當確定多樣化與業務成果的關聯方式，這一點也非常重要。否則，公司領導者就沒有令人信服的理由來關注多樣化。當然，女性肯定是員工多樣化的一部分。在這一領域，許多公司已經獲得了相當大的成功。但是，挑戰依然存在。如今，問題的重點不是如何將女性招入公司，而是如何培養更多成功的女性領導者。企業必須在每一個層級上發掘多樣化的人才。

    《季刊》：公司在啟動具體計劃來改進雇用和留住女性員工的方法時，需要具備哪些條件才能取得成功？

    貝絲?阿克塞爾羅德：首先，一位或多位高級領導必須承認這個問題的重要性，并優先處理。雖然基層的努力可以帶來很多益處，但與很多事情一樣，如果沒有領導層的堅定支持和所采取的實際行動，工作就無法打開局面。所需的措施可能是首席執行官的公開支持、關鍵領導改任相關的新職位、或是將職責延伸到相關領域，對相關執行團隊或類似小組的支持 —— 任何能體現出公司文化的手段。

    除領導層的關注外，發現限制女性能力、妨礙女性開拓長期職業生涯的問題、并系統地解決這些問題，是非常重要的。這里所說的“系統地”，指的是解決阻礙女性取得成功的深層體制、觀念和行為方面的問題。

    《季刊》：這些問題在不同公司之間都是一樣的嗎？您怎樣看這些問題？

    貝絲?阿克塞爾羅德：結合我自己的經驗和其他研究，我認為，有些問題普遍存在并反復出現，這些問題如果解決地好，就能夠幫助女性建立長期的職業生涯；反之，則會微妙地或顯著地對女性的長期職業生涯造成不利影響。各家公司都需要注意下列問題：如何才能夠融入非正式的人際網絡，誰在支持我，如何找到良師益友，我能得到公正的評價嗎，我需要怎樣改變自己的行事風格？

    女性員工希望知道她們得到擁護和支持。如今，意識到這些問題的人要比1989年我剛剛接觸這些問題時多得多。當時，我們這些在麥肯錫進行研究和制定政策的人得出結論：女性員工需要得到擁護和支持。但是，當時的女性員工不會直接提出這些要求。如今，女性員工會問：“誰是我的支持者？誰——無論男性還是女性——在關注我的職業生涯并且為我吶喊助威？”

    女性員工也在尋求與其他女性建立人際網絡，以便相互分享經驗，共同解決問題，尋找成功的榜樣或典范，并且互相學習。

    另外，用人體制和流程也必須公平。雖然女性員工并不能總是明確指出用人過程怎樣不公平，但她們可以感受到性別差異。她們可能會想：“我不會像男性那樣咄咄逼人地主張自己的權利。”“我不會伸手去要工作，因為我相信如果我是合適的人選，經理就會優先考慮我。”“我不會強求經理提拔我，因為那就成了自我提拔——盡管有些男同事那么做。”以及，“我不會像很多男同事那樣在會議上直言不諱。”

    女性想要知道人員評估、升職和工作安排的用人流程是否公平，以及這些流程是否考慮到了男性員工和女性員工在職業發展方面所存在的微秒差別。

    靈活性也會影響女性員工，對于廣大的年輕女性而言，這一點正變得日益重要。但本質上，這與工作和生活之間的平衡無關。例如，人們選擇在 eBay 工作，就已經表明職業生涯在其生活中占有非常重要的地位。她們希望成為創造偉大而持久的成功的一分子，希望成為改變世界的一分子。這意味著要做大量的工作。但是，她們希望能夠靈活安排工作，即企業應提供選擇的機會，讓她們在職業生涯和個人生活中都能獲得成功。
   
    《季刊》：盡管與1989年相比，現在人們更多地意識到了這些問題，但您似乎認為這些問題并沒有什么進展。這使您感到驚訝嗎？

    貝絲?阿克塞爾羅德：我并不感到驚訝。在20世紀90年代末完成《人才爭奪戰》(The War for Talent) 的所有縝密研究后，我們刪繁就簡，挑出勢在必行的事情，發現問題并沒有那么深奧。根本的問題是，“解決好重要的基本問題，而公司都不善此道，但解決基本問題就能從根本上奏效。”
   
    對于多樣化來說，這一點現在仍是正確的。有些基本商業原則和實踐始終是正確的，各家公司必須保持警醒，確保這些原則和實踐得到正確執行，因為企業出現的很多問題，往往是違反了這些最基本的原則。

    《季刊》：如今，在基本原則層面上，企業必須建立哪些基本流程或體制，才能有效雇用和留住女性員工？

    貝絲?阿克塞爾羅德：只要確保能營造適合精英人才生長的基本條件，即是一個良好的開端。我們應該系統地了解，自己如何在無意中不同地解讀女性和男性的個人溝通風格。同時應小心確保評估和升職流程不會無意中誤解這兩種性別的不同風格。因此，當有人說某位女性員工太羞怯或太咄咄逼人時，我們要問，她是否比男性同事更加羞怯或咄咄逼人；實際上，我們對男性員工的這些行為并不會加以議論。只要辦公室里有人能夠關注這些有關男女兩性不同溝通風格的無心偏見，就會很有幫助。

    此外，還要確保不要讓升職流程產生適得其反的效果。要確保不要將女性不伸手要工作的傾向誤解為缺乏進取心。同時，企業還要確保升職流程能夠系統地篩選出勝任的女性員工，給女性升職的機會不是因為流程中應當給予女性特殊的優待，而是因為她們不應被忽視。我認為，只要提高意識水平和多一點警覺，就能確保體制本身不會忽視、誤解或不恰當地評估組織中的女性人才。

    對于多樣化的人才，不應存在多重的雇用標準。雇用就是要找到最佳人選。還要對遵守相關規則保持敏感，確保候選人名單的多樣化。讓最佳人選進入招聘流程，同時包括能夠代表公司價值主張的男性和女性候選人，這樣既能代表價值主張理智的一面，也能代表其感性的一面。

    《季刊》：哪些非正式的步驟能夠幫助公司激勵和培養女性領導者？

    貝絲?阿克塞爾羅德：基層工作起著重要作用。舉一個eBay 的例子：當公司中的女性高管聚在一起并問道：“我們真正關心的是什么？我們要在哪里發揮作用？”時，值得注意的是，即使是小動作也能造成大影響。我們所做的事情都很簡單：領導幾個焦點小組，舉辦一些聚會，真正地討論我們關心的問題。公司內傳遞這樣一個信息：即我們公司的女性高管正在考慮并承諾幫助女性員工在公司建立長期職業生涯，這本身就已經產生了強烈的效果。向公司中的其他女性員工傳達這樣的信息——我們致力于幫助她們獲得成功，無疑將會增強她們與公司之間的情感聯系，并使她們確信 eBay 是一個絕佳的工作場所。她們可以看到，公司對她們的培養并非是出于迫不得已，而是因為我們希望這樣做。

    《季刊》：如果企業從女性性別差異的角度來處理雇用和留住女性員工的問題，您認為會有多大幫助？

    貝絲?阿克塞爾羅德：我確實認為，討論性別差異及其涵義非常有幫助。考慮到人們對這些差異存在著切身的感受，如果能讓他們看到公司已經承認這些差異，那么，他們也將更有可能覺得雇用和升職的流程是公平的。這種關于公平性的認知對于用人流程尤其重要，因為這些流程本身就帶有主觀色彩，并且需要領導做出判斷。

    我也認為，討論問題很有價值，因為討論可以幫助人們正確處理自身的經歷。這里就有一個很好的例子，我們剛剛解決了一個女性員工與男性員工之間的員工關系問題。那位男性員工擔任管理職位。問題最初始于一場喋喋不休的爭吵，原因是雙方都不能設身處地站在對方的角度看問題。但是，隨后雙方當事人進行了對話溝通，最初提出抱怨的女性對以前的問題獲得了全新的認識，而那位經理也開始意識到良好溝通的價值。那位女性員工最初覺得受到了傷害，是因為那位經理對她的決定提出了質疑。在談話以后，那位女性員工了解到，她的經理尚未來得及就產品路線圖的最新變動與她進行溝通。而她的經理也意識到，在沒有提供整個項目背景的情況下就否決員工的決定，會使團隊成員覺得受到了貶低。我相信，討論問題，特別是那些令人不安或尷尬的問題，有助于在企業內部建立起信任關系。開誠布公的溝通，是保證員工穩定的關鍵所在。

    《季刊》：您已經多次談到員工與企業之間情感聯系的重要性。您在 eBay 是如何培養這種聯系的？

    貝絲?阿克塞爾羅德：有很多種方法，下面我來談幾種。我們很幸運，因為這家公司采取了一些措施，在我看來能夠達到鼓舞人心的目的：在全世界，我們要率先建立新的商業社區，以誠信為本，推崇對機遇的把握。對于公司內的每個員工，這樣的目標都會或多或少地為他們的工作賦予一定的意義。在營利性環境下從事非營利性的工作，能夠讓我們深深體會到一種價值感和使命感。超過130萬人部分地或全部地通過eBay來謀生。這無疑是值得驕傲的事情。

    我們正在籌劃如何根據上述價值觀為男性員工和女性員工建立卓越的職業生涯規劃。我們進行這項工作時使用的一種方法是，明確 eBay 所需人才的類型——那些關注使命感，富有人文主義精神的精英。這些人就是我們希望繼續吸引和留住的人才。

    我們還會在幫助員工建立良好的人際關系方面進行投入。良好的人際關系真的非常重要，這涉及到員工與經理之間的關系、團隊成員之間的關系以及整個公司人與人之間的關系。我們不能忽視人類需要被關懷這一基本需求，因為他們并不僅僅是員工。因此，我們每天在開始工作時，必須將人文關懷放在心上。

    在 eBay，對于怎樣才算成功，涵義稍有不同。我們非常關注結果；沒有取得好的結果，就不能算是成功。但僅有結果是不夠的，我們還非常關注這些結果是怎樣取得的：以不正當方式取得結果的員工，無疑不能算作成功。我們的員工都以認識這一點而備感自豪。

    《季刊》：您認為，讓員工感覺可以自由談論或處理與性別相關的問題——如與工作環境的情感聯系，或超越財務業績的工作目的——有多重要？

    貝絲?阿克塞爾羅德：在這種聯系中，“可以不可以”這個詞往往顯得非常重要。人們的很多決定往往是通過判斷自己的行為是可以還是不可以來進行的。例如，當我們開始建立 eBay 女性網絡時，我查看了公司有關彈性工作制的政策。我們的政策實際上非常好。顯然這些政策也適用于男性員工。但是，對于像我們這樣一個富有時代感的公司而言，利用這些政策的員工（無論男性還是女性）的數量卻出乎預料的少。以前，員工并不認為自己可以真正利用這些靈活性，在某種程度上，現在依然存在這種情況。

    人們往往會按照某種約定俗成的文化規范以及他們認為領導想要的方式行事。而文化規范和企業中不成文的種種慣例，在日常工作中的實際影響往往會超越政策。

    我認為，員工對“可以還是不可以”的認知，實際上是決定公司能否在這個領域取得進展的一個非常微妙而重要的因素。高級領導應當允許員工就此類事宜暢所欲言，這一點非常重要。

    在 eBay 真正產生影響的一個例子是我們為期一周的領導輪值計劃，每次安排25到30人。迄今為止，我們800位最高級領導中已有600名參與過這項計劃。這是一種很好的自省體驗。在該計劃中，我們不會解決任何業務問題，也不會教授新的分析技巧，因為 eBay 有很好的解決問題的專家。我們會在整整一周時間中營造一個空間，研究您作為領導的作用，以及如何影響其他人。我們鼓勵大家就希望探討的任何主題進行交談。這些談話可以采用多種方式進行，比如大組、小組、一對一，甚至與首席執行官進行專題討論。令我吃驚的是，由于沒有主題限制，這些談話非常坦率，富有啟迪作用，且意義深遠。

    該項計劃同時具有實際意義和象征意義：要成為一家卓越企業的成功領導，必須將人文精神與領導力聯系起來，并以同樣的方式與他人建立聯系。這要求您樂于與人交談，不僅談論員工如何根據業務目標履行職責，還要作為個人與他們暢談心聲，這樣可以為他們營造職業幸福感，并幫助他們獲得職業成功。我們的領導已經逐漸意識到，管理員工并影響他們的職業生涯是一項崇高的權利和職責。這種影響的范圍實際上已經超越了工作場所。

    《季刊》：回到貫穿人力資源始終的首要原則問題。過去10到15年間，人才爭奪戰不斷演化，您可曾見到過從首要原則出發，先是在員工和人才方面進行高水平的投入，但后來又失去重心的企業嗎？

    貝絲?阿克塞爾羅德：最近，我與另一家公司的一位高管談話，她對我從咨詢顧問轉作人力資源主管感到非常困惑。我知道她的想法是“你究竟為什么要進入人力資源部門呢？”這個問題我也始終在問自己。我們談到一些我認為的人力資源部門應該做的工作。盡管我認為商界現在已經意識到人力資源能夠起到推動業務發展的作用，但卻很少有公司能夠充分發揮人力資源的功能。她告訴我：“你知道，人力資源部的同事只會向我解釋我的福利待遇和相關流程。”而我對她說：“如果您有一位優秀的人力資源合作伙伴，我們的談話應該是這個樣子：您正在努力將廣告銷售從 X 推動到 Y。您需要在這些特定領域實現增長。而要在這些領域實現增長，我們需要談談這對人才和組織有哪些影響。然后，我們再來討論您現有的能力，包括您的優勢和劣勢。這樣，我們就能補足劣勢。此外，由于您的利潤空間即將受到擠壓，因此您還需要建立全新的成本結構。我們還要進一步探討員工的職位分布，以及為什么您將那么多員工安排在高成本的職位上。”她看著我，起初說不出話來。然后，她說：“哎呀，我從來沒有跟人力資源部門的人進行過這樣的談話。”這讓我很心碎，人力資源部門的職能仍然沒有改變。

    盡管經過多年的對話交流，我仍不認為人力資源部門已經做了出色的工作，能夠吸引大量具有商業頭腦的專業人員進入人力資源部門。除非我們這樣做了，除非我們使人力資源成為理想的職業，或者至少是人們職業生涯中有價值的一段（即具有實際業務影響），否則，我們就無法提高人力資源人才的素質。而只有我們這樣做了，人力資源部門才會發揮應有的作用。我還覺得對于人力資源部門，似乎存在著“先有雞還是先有蛋”的問題。由于很多擔任運營領導職務的人從未與優秀的人力資源主管合作過，他們并沒有察覺到，當前的狀況并不夠好。因此，他們就不會提出更高的要求。

    作者簡介：

    John McPherson是麥肯錫達拉斯分公司的資深董事；Lenny Mendonca是麥肯錫舊金山分公司的資深董事。

    本文譯自： “The challenge of hiring and retaining women: An interview with the head of HR at eBay”