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   來源：《中國企業(yè)家》評論(0)T|T二維碼

文︱本刊研究部 趙輝 編輯︱杜亮

●任何企業(yè)在生存發(fā)展過程中，都要面對這“兩個市場”的競爭。現(xiàn)階段的中國企業(yè)，往往注重外在的“產(chǎn)品市場競爭戰(zhàn)略”，而忽視內(nèi)在的“人才市場競爭戰(zhàn)略”

●在當前最有效的企業(yè)留人策略中，“提升職業(yè)發(fā)展機會”被企業(yè)人力資源總監(jiān)們排在了第一位

●疊環(huán)成長理論解決了企業(yè)成長與員工成長互動共生的問題。企業(yè)大圖“牽引”員工不斷成長，員工成長“推動”企業(yè)大圖不斷放大

●“雇主品牌”的理念下，企業(yè)將潛在員工和現(xiàn)有員工視為“客戶”，人力部門要做的最重要的一件事，就是提升員工的工作體驗和滿意度

   “人才難留”、“價碼太高”，是當下企業(yè)老板和人力資源總監(jiān)們抱怨最多的一個問題。據(jù)《中國企業(yè)家》雜志與怡安翰威特2012年5月的聯(lián)合調(diào)查顯示，當前，中國本土企業(yè)的平均主動離職率已高達30%以上。這并非一個暫時的現(xiàn)象。多個來源的調(diào)研顯示，國內(nèi)企業(yè)員工的流失率近幾年一直處在上升通道。與員工的高流失率相對應(yīng)，企業(yè)薪金水平不斷上揚。此次聯(lián)合調(diào)查還顯示，當期，有50%左右的企業(yè)人力成本上漲幅度超過20%。

   但令許多管理者頭疼的是，薪金的上漲并沒有換來員工隊伍的穩(wěn)定，反而成為人才不斷流動的階梯和理由。更要命的是，“高薪留人”并不一定帶來企業(yè)主們所期待的生產(chǎn)效率的提高，反而蠶食了企業(yè)本已微薄的利潤。有關(guān)統(tǒng)計顯示，過去幾年，中國制造業(yè)工資的年均增長已經(jīng)超過勞動生產(chǎn)率的年均增速。中國外資企業(yè)專業(yè)或管理崗位的人工成本已經(jīng)接近新加坡這樣的成熟市場，但產(chǎn)出卻未達到同等水平。

   長久以來，低成本是中國企業(yè)包打天下的核心競爭能力。但是，在“高員工流失率、高人力成本”的沖擊下，這種核心能力正在加速喪失。對于轉(zhuǎn)型升級意愿強烈的中國企業(yè)而言，應(yīng)該如何走出“雙高”的困境？為此，《中國企業(yè)家》研究部歷時2個多月，走訪了數(shù)十家企業(yè)的總裁和人力資源負責人，探究“雙高”挑戰(zhàn)下的企業(yè)成長之道。在此過程中，我們看到許多企業(yè)管理者忽視了整體人才競爭戰(zhàn)略，使企業(yè)陷入“高薪陷阱”；也看到了一些企業(yè)在人力資源管理戰(zhàn)略方面的清醒認識和系統(tǒng)布局。我們還總結(jié)出“企業(yè)+員工：疊環(huán)式成長”模型——一些優(yōu)秀企業(yè)正是通過人才升級與企業(yè)升級的良性互動，最終實現(xiàn)企業(yè)績效的提高和可持續(xù)發(fā)展。

   “兩個市場”的競爭

   騰訊強大是因為QQ，阿里巴巴強大是因為有淘寶——我們在觀察商業(yè)世界時，通常會為這些巨頭公司的產(chǎn)品或服務(wù)所折服，以為這就是其競爭力的全部。其實，產(chǎn)品和服務(wù)市場的競爭能力只是一種外部表現(xiàn)，它更多基于企業(yè)家的市場發(fā)現(xiàn)和戰(zhàn)略捕捉能力。事實上，在那些優(yōu)秀企業(yè)的背后，往往隱藏著一種“看不見的競爭能力”，這就是人才市場的競爭能力。

   任何企業(yè)在生存發(fā)展過程中，都要面對這“兩個市場”的競爭。現(xiàn)階段的中國企業(yè)，往往更注重外在的“產(chǎn)品（服務(wù)）市場競爭戰(zhàn)略”，而忽視內(nèi)在的“人才市場競爭戰(zhàn)略”。不僅如此，在產(chǎn)品（服務(wù)）市場的競爭手段上，低端企業(yè)往往以“低成本”為核心，通過價格戰(zhàn)，贏得市場競爭優(yōu)勢。這種企業(yè)在人才市場的競爭戰(zhàn)略上，則以“高工資”為核心，以達到吸引人才、激勵人才的目的——這與產(chǎn)品（服務(wù)）市場上流行的“價格戰(zhàn)”可謂一脈相承！

   今天，很多中國企業(yè)開始嘗試通過創(chuàng)新、通過提高產(chǎn)品和服務(wù)的附加值、通過“走出去”等市場競爭策略，來擺脫“價格戰(zhàn)”泥潭，轉(zhuǎn)型升級。但在“市場突圍”的過程中，相當多的企業(yè)、甚至是看起來非常優(yōu)秀的企業(yè)由于“人才市場競爭戰(zhàn)略”的缺失，轉(zhuǎn)型升級步伐受阻。而這不是僅僅靠“高薪挖人”、“高薪留人”就能短期形成的競爭優(yōu)勢。

   通過對幾家行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的調(diào)研，我們深刻體察到，當下中國本土企業(yè)迫切需要建立人才市場競爭戰(zhàn)略思維。人才市場競爭戰(zhàn)略要緊跟產(chǎn)品市場競爭戰(zhàn)略，甚至要有一定的提前量。一些企業(yè)今天在外部市場中確立的競爭優(yōu)勢，往往是多年前在人才市場競爭戰(zhàn)略方面提前謀子布局的結(jié)果。

   在蘇寧電器，我們經(jīng)常會聽到他們的管理層提及“1200工程”。早在2002年，蘇寧電器董事長張近東就意識到，在未來的幾年內(nèi)，將是企業(yè)全國連鎖發(fā)展的高峰期，屆時將需要大批人才。實際上，當時在連鎖業(yè)態(tài)，專業(yè)人才的短缺已經(jīng)成為各大零售企業(yè)的切膚之痛。此時，如果從社會上招聘，很難滿足蘇寧電器快速擴張的需求。為此，他領(lǐng)導蘇寧預先籌劃，制訂了自主培養(yǎng)、內(nèi)部提拔的戰(zhàn)略，通過招收培養(yǎng)大學生，來建立企業(yè)發(fā)展所需的人才體系。于是蘇寧啟動了“1200工程”——即每年招聘1200名應(yīng)屆畢業(yè)大學生，集中培養(yǎng)。這些大學生一進入企業(yè)，就進入了蘇寧的人才梯隊體系，然后經(jīng)過層層培養(yǎng)選拔，優(yōu)秀者晉升為各層級的負責人。到2011年，“1200工程”已經(jīng)培養(yǎng)出1200名部長級別以上干部。通過對大批人才的預先儲備和梯次培養(yǎng)，使得蘇寧的迅速擴張得到內(nèi)部人才隊伍的有力支撐，奠定了蘇寧今天的市場競爭優(yōu)勢。對此，蘇寧電器副董事長孫為民表示，人才培養(yǎng)是蘇寧連鎖事業(yè)不斷發(fā)展的原動力。

   德邦物流今天在物流行業(yè)的競爭地位也與他們的人才競爭戰(zhàn)略息息相關(guān)。在發(fā)展初期，德邦即制訂了內(nèi)部培養(yǎng)為主的人才戰(zhàn)略。從2005年起，德邦物流開始做大規(guī)模的校園招聘，目前公司的本科大學生已經(jīng)有4300多人，大專以上的3800多人，占員工總數(shù)的一半；在德邦董事長崔維星看來，德邦物流只招聘應(yīng)屆大學畢業(yè)生是基于3年、5年、10年后的人才梯隊建設(shè)考慮；招聘大學生從事基礎(chǔ)崗位工作不僅能提高服務(wù)質(zhì)量，還能為基礎(chǔ)管理崗位儲備人才。正是這種人才競爭思維所帶來的大批高素質(zhì)人員儲備支持了德邦物流迅速而持續(xù)的發(fā)展，使德邦物流在勞動力密集型的物流行業(yè)建立了居高臨下的人才競爭優(yōu)勢。

   在知識密集型行業(yè)，人才市場競爭戰(zhàn)略的重要性更是不言而喻。面對行業(yè)內(nèi)互挖人才墻角的風氣，騰訊卻更加青睞培養(yǎng)大學生人才，它制訂了一套針對大學生的培養(yǎng)體系，為了提前獲得符合騰訊發(fā)展需求的大學生，騰訊和一些高校建立了聯(lián)合實驗室，為這些高校的大學生提供實驗環(huán)境，包括用戶數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)測試環(huán)境，這樣就給了那些希望在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域發(fā)展的大學生深入學習和實踐的機會，為騰訊吸引到一大批潛在的大學生人才。

   “企業(yè)+員工”：疊環(huán)成長之道

   建立高素質(zhì)的人才儲備是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和擴張的前提。但這只是個開頭。從引進人才到留住人才是一項系統(tǒng)工程。只有那些具備系統(tǒng)性人力資源管理能力的企業(yè)，才有決勝于未來市場的能力。那么，從留住人才的角度，企業(yè)應(yīng)該如何作為？這就要清楚人才的需求：人才都需要高薪，但我們也知道，“錢不是萬能的”。

    經(jīng)過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，人才們更在意自己在企業(yè)中的成長空間。如奇瑞人力資源部員工與組織發(fā)展科科長及閆夢所說，“很多員工都希望在一個有潛力的、發(fā)展空間比較大的組織平臺上做事，這對他們才能的成長有助益。”而在阿里巴巴人力資源部資深總監(jiān)陸凱薇看來，“相比上一代人，80后員工的直接生存壓力相對小一些，在自我認知、定位和追求自我價值方面有很大的需求，他們在企業(yè)這個平臺上是否更有機會實現(xiàn)自身的理想，以及被尊重和認同的訴求比較高。”

  《中國企業(yè)家》雜志和怡安翰威特的聯(lián)合調(diào)查恰恰證實了這一點：在當前最有效的企業(yè)留人策略中，“提升職業(yè)發(fā)展機會”被企業(yè)人力資源總監(jiān)們排在了第一位。對此，一位資深人力資源師給予了如下解釋：“對于那些有高度成就追求的人才們，成長中所蘊含的職業(yè)空間上升，能力的提高，以及相應(yīng)的待遇的增加，正是他們不斷感受到自我價值提升的最好途徑，而自我價值的提升是大多數(shù)人才的追求。”

   這與馬斯洛的人的五種需求層次論十分契合，最低層次的是生理需求，最高層次的是“自我實現(xiàn)的需求”。

    那么，企業(yè)如何為人才提供成長空間？聯(lián)合調(diào)查顯示，那些在吸引和留住人才方面做得比較好的企業(yè)，能夠?qū)⑵髽I(yè)的成長與人才的成長相協(xié)調(diào)，精妙地把握著兩個主體的成長節(jié)奏。如果說，在企業(yè)家心中，每個企業(yè)的發(fā)展都有一個“大環(huán)”，在每個人才心中，對自身發(fā)展也有一個“大環(huán)”。成功的企業(yè)能夠通過把企業(yè)的大環(huán)不斷做得更大，給人才無限的希望和成長空間，“牽引”人才成長；在企業(yè)發(fā)展的大環(huán)不斷做大的同時，通過各種培訓激勵手段和職業(yè)通道設(shè)計給人才成長以支持，人才成長反過來“推動”企業(yè)成長之環(huán)不斷放大，從而形成企業(yè)與員工“兩環(huán)”形成良性互動，共同成長的局面。

   反過來看，如果企業(yè)的大環(huán)無法做大，則人才在企業(yè)的成長將遭遇天花板，為追求職業(yè)生涯的進步，他們只能選擇跳槽。而如果員工的大環(huán)不能通過有效的人力資源管理手段做大，企業(yè)即使有更好的愿景也難以實現(xiàn)。我們將這種企業(yè)大環(huán)與員工大環(huán)底部疊加、相互放大的現(xiàn)象稱之為“疊環(huán)理論”（見P105示意圖）。

   下面，讓我們看看那些在把握“企業(yè)成長”與“員工成長”節(jié)奏方面做得比較好的企業(yè)是怎么做的吧。

    先來看看互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的兩家企業(yè)，阿里巴巴和騰訊。阿里巴巴在十多年的發(fā)展中不斷經(jīng)歷著業(yè)務(wù)的分化和組織的巨變，即使這樣，大批的精英人才仍然選擇留在了阿里巴巴，現(xiàn)在他們支撐著阿里巴巴各個主要的業(yè)務(wù)，包括淘寶和支付寶等等。而馬云堪稱疊環(huán)成長之道的大師。阿里巴巴通過巧妙地協(xié)調(diào)人才成長和組織成長的節(jié)奏，留住了關(guān)鍵人才，并實現(xiàn)企業(yè)充滿活力、不斷發(fā)展的態(tài)勢。

    從建立到現(xiàn)在，阿里巴巴在組織邊界和業(yè)務(wù)邊界上，從來沒有停止過擴張。從最初建立阿里巴巴商務(wù)平臺，到建立C2C平臺，再到成立支付寶，進入在線支付業(yè)務(wù)，到收購中國雅虎，進入門戶搜索業(yè)務(wù)，再到成立一淘網(wǎng)，進入購物搜索領(lǐng)域，到建立聚劃算，涉水團購領(lǐng)域，直到建立天貓商城，闖入B2C領(lǐng)域。阿里巴巴通過業(yè)務(wù)分拆，不斷地擴大環(huán)形的上界面，給員工以充分的成長空間。當然為了這個環(huán)的壯大，管理層甘冒風險，進行多次的企業(yè)業(yè)務(wù)拆分與組織變革。直到現(xiàn)在，馬云提出了阿里巴巴創(chuàng)造全新商務(wù)生態(tài)環(huán)境的愿景，這給了員工對未來成長空間的無窮的想象力。而在內(nèi)部，馬云則通過和員工不斷溝通企業(yè)的戰(zhàn)略愿景，將這種企業(yè)成長之圖鋪在員工面前，引導員工個人成長。

   在阿里巴巴的人才們心中，也有自己的成長之環(huán)，即自我規(guī)劃的那張圖，這反映了員工的成長需求。為了推動員工成長，阿里巴巴建立了阿里學院，為了培養(yǎng)管理人才，阿里巴巴實行了輪崗制度，阿里巴巴認為：“輪崗能為高潛質(zhì)人才提供更大的發(fā)展空間和發(fā)揮創(chuàng)造力的舞臺，協(xié)助員工完成職業(yè)轉(zhuǎn)型及職業(yè)生涯的飛躍式發(fā)展，留住企業(yè)關(guān)鍵、核心人才。”

   對于那些具有企業(yè)家精神的內(nèi)部人才，很多人由于企業(yè)所提供的成長空間有限，最后流失到企業(yè)外部創(chuàng)業(yè)。為此，阿里巴巴鼓勵這些人才內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。阿里巴巴推出了一個賽馬項目，員工手上有了新想法，就可以調(diào)動資源實現(xiàn)它。比如，針對淘寶的二手市場一直做不起來，阿里的一位實習生開發(fā)了一個一鍵轉(zhuǎn)賣的功能，如果你是在淘寶上買的東西，只要按一個鍵，就可以轉(zhuǎn)賣，效果就像一個專業(yè)賣家發(fā)布新產(chǎn)品一樣。最后，阿里巴巴支持這位實習生開發(fā)了新業(yè)務(wù)。

   許多人才的成長往往受到企業(yè)專業(yè)化分工的限制，他們從進入企業(yè)起，就被指定從事某一崗位，但他們可能更適合于其它崗位。一個不適合的崗位可能讓人才成為庸才，最終阻礙他們的成長。為此阿里巴巴在內(nèi)部開放了各種崗位，規(guī)定只要工作滿一年，在對方接收前提下隨時可以調(diào)動，而無需人力資源部門批準。除此外，為了免于人才成長受到組織層級的束縛，阿里巴巴推行了“提名制”，任何員工都可自己提名晉升，然后由專業(yè)人員組成的評審委員會批準。

   對此，阿里巴巴的一位人力負責人有自己的感悟，“怎么留住員工，讓員工與企業(yè)共成長，關(guān)鍵在于知道人的根本訴求，以及搞清楚這個訴求后，你能不能滿足它。人在每一個階段都有一個訴求，人力資源方面的人要搞清楚，是什么東西吸引人從前一個階段走向后一個階段，我們能不能在員工處于前一個階段的時候，將后一階段并入員工的追求中。”

   通過企業(yè)成長大圖的描繪，以及人才成長通道的打通，阿里巴巴的人才得到了自己的成長機會，他們的迅速成長為企業(yè)的成長提供了動力，形成了企業(yè)成長之環(huán)與人才成長之環(huán)的良性互動，企業(yè)牢牢地將關(guān)鍵人才綁在了成長的戰(zhàn)車上。

   另一位互聯(lián)網(wǎng)大鱷，騰訊，也是此中的高手。在十多年的發(fā)展歷程中，騰訊業(yè)務(wù)的范圍也不斷擴大，從最初的即時聊天，到現(xiàn)在聊天、郵箱、游戲和網(wǎng)站共同發(fā)展的局面。與此同時，騰訊也有意識地推動員工的成長，在騰訊人力資源負責人的認識中，“人是騰訊最有價值的資本，所有的事情都要圍繞員工成長來做。”2011年，騰訊將其文化升級，把人力資源管理理念集中為“關(guān)心員工成長”。（詳見案例1）

   在無限的企業(yè)成長空間想象下，騰訊的人才流失率極低，大批的創(chuàng)新型互聯(lián)網(wǎng)人才將騰訊視為他們激情燃燒的舞臺，不斷推出一個又一個創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)。

   再看看IT行業(yè)的聯(lián)想。在二十多年的發(fā)展中，聯(lián)想集團從最初的一個計算機代理商，到收購IBM PC，一躍成為世界電腦巨頭，進而超越戴爾，成為全球第二大PC制造商。企業(yè)的發(fā)展空間也在迅速擴大。此間，以柳傳志和楊元慶為首的聯(lián)想高層不斷向員工繪制新的圖景，并不斷實現(xiàn)它們；而聯(lián)想員工則在管理層不斷兌現(xiàn)的成長預言中，獲得了巨大的個人成長空間。

   聯(lián)想國際化的“冒險”成功，正是其多年重視人才體系培育的結(jié)果。聯(lián)想文化中，很重要的一條是，將“個人追求融入企業(yè)長遠發(fā)展中”，“每一年，每一天都在進步”。為此聯(lián)想建立一套系統(tǒng)化、分層級的人才發(fā)展體系。聯(lián)想將人才分為不同的層次，一是能獨立做好一攤事情的人才，二是能帶領(lǐng)一班人做好事情的人才，三是能審時度勢、具有戰(zhàn)略眼光的人才。對于每一類人，聯(lián)想都會為其設(shè)計自己的職業(yè)發(fā)展空間，讓每個人看到自己未來的發(fā)展目標。

   當我們談到人才時，往往會忽視了普通藍領(lǐng)工人，他們之中也有人才，也需要職業(yè)上升空間。為了給藍領(lǐng)員工提供上升空間，德邦物流規(guī)定儲備干部中有至少25%的名額留給司機等非文職人員。而在潮宏基，企業(yè)則主動為他們搭建創(chuàng)新的平臺。任何工人都可以提出技術(shù)創(chuàng)新申請，然后由公司和主管為其提供相應(yīng)的資源支持，讓這些人在賽馬中成長。

   在為底層員工設(shè)計創(chuàng)造職業(yè)發(fā)展空間的方面，7天連鎖酒店算得上獨樹一幟。為了打破部門壁壘，讓基層員工可以跨部門橫向發(fā)展，7天根據(jù)新一代人才在互聯(lián)網(wǎng)游戲方面的興趣點，利用一款網(wǎng)絡(luò)游戲平臺“7天傳奇”，建立了內(nèi)部人才流動的市場。

   每個分店自籌建期間，就會獲得由系統(tǒng)分配的5萬元金幣，這就是分店用來做人才買賣的“儲備金”。假設(shè)A店在籌建期間以2萬金幣購買了一位前臺招待，通過一年的培養(yǎng)，該前臺招待成為擁有熟練技能的資深前臺招待。當該員工有流動的要求，向店長提出時，可由店長或該員工自行將流動需求掛到“7天傳奇”網(wǎng)絡(luò)平臺，等待有需要的分店店長以拍賣的方式，競價購買。A店可用賣員工所賺到的這些金幣去購買其它分店掛牌交易的員工。這樣一種有趣又實用的機制激活了員工發(fā)展的通道，也讓員工發(fā)展流程變得趣味無窮。

   用“雇主品牌”思維提升人才戰(zhàn)略

   疊環(huán)成長理論解決了企業(yè)成長與員工成長互動關(guān)系的問題。從這個角度審視傳統(tǒng)意義的企業(yè)人力資源管理，基于的是從企業(yè)利益出發(fā)的“單向思維”——無論是培訓、激勵還是考核，都是從最大化限度挖掘人才價值的角度思考問題，而很少考慮到人才們的體驗、感受以及各種需要。

   我們欣喜地發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)有一些優(yōu)秀企業(yè)在人力資源管理上，擺脫了“員工服務(wù)企業(yè)”的單向思維，建立起“企業(yè)服務(wù)員工”的逆向思維。在這種思維下，如何增強員工滿意度，成為考量企業(yè)人力資源部門管理效果的重要指標——正如企業(yè)在市場上“增強客戶滿意度”一樣。在騰訊，推出了個性化福利體系，踐行著服務(wù)員工的人力資源管理理念。而在阿里巴巴，為提高員工滿意度，開發(fā)了員工幸福指數(shù)。

    順應(yīng)這個趨勢，“雇主品牌”的理念在中國本土企業(yè)中日益受到重視。在這個理念下，企業(yè)將市場上的潛在人才和現(xiàn)有員工作為一種“客戶”，人力部門要做的是，通過體系化的人力資源服務(wù)管理，提升員工的工作體驗和滿意度，進而在他們心目中建立企業(yè)作為雇主的品牌形象。最終，這種以品牌形象通過各種方式的廣泛傳播，對內(nèi)，帶來企業(yè)員工的自豪感，留住更多的內(nèi)部人才，對外，吸引更多的外部人才。

   當然，我們也要警惕：企業(yè)為了“打造”雇主品牌，留住和吸引人才，走入過度宣傳的誤區(qū)，很多人才進入企業(yè)后發(fā)現(xiàn)名不副實，無奈離開。他們在外面的抱怨讓企業(yè)的雇主形象盡損。

   其實對于打造雇主品牌而言，最重要的是通過企業(yè)人力資源管理實踐，增強內(nèi)部員工滿意度，提高對他們的吸引力。正如亞信聯(lián)創(chuàng)股份有限公司人力資源行政副總裁李捷所說：“雇主品牌的關(guān)鍵在于內(nèi)部員工的感受，以及通過他們的口碑宣傳，一個不滿的內(nèi)部員工在論壇上一席抱怨，就可能讓企業(yè)聲名狼藉，反之一個滿意員工的聲音會帶來很多外部人才關(guān)注。”

   那么，建設(shè)雇主品牌，吸引內(nèi)外員工，企業(yè)需要從哪些地方著手？

   1)薪酬競爭力

   有競爭力的薪酬是企業(yè)留住人才的基礎(chǔ)，它解決的是人才生存和生活的基本需要。很多企業(yè)的薪酬制定時未能考慮到市場價格，導致企業(yè)在這個最基礎(chǔ)的方面對于人才缺乏吸引力。

   2)福利

   “高工資、輕福利”是當前很多市場化企業(yè)采取的政策，但薪酬替代不了福利。完善超值的福利體系能夠給人才以安全感。為什么央企、公務(wù)員讓很多大學生趨之若鶩，不因高工資，而在高福利。從一些優(yōu)秀企業(yè)的福利政策看，它們在福利上的花費緊扣員工當下的生理、心理和家庭需求，給予員工貼心的感受。比如，騰訊推出安居基金，支持員工買房。

   3)舒適有想象力的工作環(huán)境

   一般來說，一個舒適、有想象力的工作環(huán)境能夠讓員工更為安心、更有創(chuàng)造力地工作。正因為如此，谷歌、Facebook的創(chuàng)造性工作環(huán)境才為國內(nèi)企業(yè)所稱道。但中國企業(yè)很少有能做到這樣高舒適度的工作環(huán)境。但我們發(fā)現(xiàn)，也有一些中國企業(yè)結(jié)合員工特點，通過一些微小的改進和創(chuàng)新，營造著一種寬松的工作氛圍。

   4)注重平衡員工的工作生活

   當前，中國企業(yè)快速發(fā)展的節(jié)奏往往推動了人才的高負荷工作。而新生代員工更在意個人工作與生活平衡。為此，越來越多的中國企業(yè)開始考慮這個問題。比如，面對都市員工上班時所遇到的堵車、擠車，包括聯(lián)想等一些企業(yè)開始推行彈性上班制。

   5)企業(yè)文化和核心價值觀

   在一個思想多樣化的時代，人才既渴望個性，也渴望歸屬感，從企業(yè)的價值觀中找到自我認同。每個人才都想找到適合自己價值觀的大船。

   很多企業(yè)的價值觀比較虛化，如果沒有通俗化的表達，則難以真正與員工的內(nèi)心形成有效共鳴。比如阿里巴巴為了促成員工服務(wù)客戶的心態(tài)，將員工稱為小二，又提倡員工在面對顧客時采用化名。而阿里巴巴將客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)等企業(yè)價值觀定義為金庸武俠小說中的“六脈神劍”，從而拉近其與員工的距離。而騰訊將其企業(yè)文化的一個關(guān)鍵詞定義為“瑞雪”，以示純凈之意。在員工中，對于違背價值觀的行為，就稱之為“不瑞雪”。

   6) 職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計

   對于人才，職業(yè)發(fā)展體系解決其自我實現(xiàn)的終極問題。很多企業(yè)也意識到這一點，根據(jù)本刊和怡安翰威特公司的聯(lián)合調(diào)查，面對員工流失，有80%以上的企業(yè)通過打造更好的職業(yè)發(fā)展空間來應(yīng)對。

   在很多企業(yè)，人才的職業(yè)上升空間往往局限于既有的崗位和通道，只有在本業(yè)務(wù)內(nèi)縱向發(fā)展的機會。而實際上，人才的發(fā)展既呼喚能力的縱向提高，也呼喚橫向的歷練與視野的開拓。在橫向發(fā)展過程中，人才可以不斷尋找新的自我定位——釋放可能被壓制的潛能。一些優(yōu)秀企業(yè)非常注意人才的橫向發(fā)展。如在騰訊、潮宏基和阿里巴巴，內(nèi)部員工可以在部門之間、各個崗位之間競聘，人力部門不干預或者只需要履行一道簡單的手續(xù)。

   在企業(yè)內(nèi)部還有一批具有企業(yè)家精神的人才，它們有創(chuàng)業(yè)的渴望，但在企業(yè)層級和專業(yè)化分工下，他們很難有這樣的機會，結(jié)果很多創(chuàng)業(yè)型人才流出企業(yè)。企業(yè)能否給予這些人充分的發(fā)展空間，留住他們，關(guān)系到企業(yè)能否以創(chuàng)新贏得未來。為此，一些企業(yè)鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，為其提供所需的資源，如阿里巴巴的賽馬項目。

   在員工職業(yè)發(fā)展體系中，培訓作為一種提升員工能力的輔助手段，有不可估量的意義。在前述聯(lián)合調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)有37%的企業(yè)建立了專門的培訓機構(gòu)和企業(yè)大學。

   【案例1 】騰訊的隱形競爭力

   文 | 袁茵

   2012年5月18日，騰訊CEO馬化騰將一封名為《擁抱變革、迎接未來》的郵件發(fā)給全體員工，宣布對公司的組織架構(gòu)進行調(diào)整。上一次調(diào)整還是在2005年，調(diào)整后的騰訊告別用戶印象中的IM客戶端，變身成為互聯(lián)網(wǎng)“水和電”般的全業(yè)務(wù)在線生活平臺，并因此穩(wěn)坐中國互聯(lián)網(wǎng)頭把交椅。

   馬化騰希望通過這場新的組織變革，更好地挖掘騰訊潛力，擁抱互聯(lián)網(wǎng)未來的機會。

   他在郵件中寫到：2005年進行組織架構(gòu)調(diào)整的時候，全公司只有兩千多人，經(jīng)過七年的快速發(fā)展，騰訊的人員規(guī)模已是當年的7倍，很多BU（業(yè)務(wù)單元）的規(guī)模都大于2005年整個公司的規(guī)模，并且可預期還有更多的同事會加入。當團隊規(guī)模變大后，很容易會滋生出一些大企業(yè)毛病。如何克服大企業(yè)病，打造一個世界級的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？我們需要從“大”變“小”。

   任何組織變革的基礎(chǔ)都在于“人”。騰訊在業(yè)務(wù)上的彪悍發(fā)力，背后是大量高素質(zhì)員工和強大的人力資源培育體系的支撐。

   不同于大多數(shù)傳統(tǒng)制造或服務(wù)企業(yè)依靠簡單的人力疊加，互聯(lián)網(wǎng)公司需要員工既懂得“服從”又要有創(chuàng)造力。這正是互聯(lián)網(wǎng)公司人才管理面臨的最大挑戰(zhàn)：一方面，因為員工擁有較高的教育水平、更獨立的價值觀而難于“教化”，影響組織目標的實現(xiàn)；同時因為員工較高的專業(yè)能力頻遭同行高薪“挖角”，影響隊伍的穩(wěn)定。

   從這個角度看，騰訊是中國互聯(lián)網(wǎng)的特例。穩(wěn)定而有競爭力的團隊是騰訊強大產(chǎn)品開發(fā)能力和盈利能力背后較少人知的傳奇。在高管層面，它是中國老牌互聯(lián)網(wǎng)公司中唯一沒有出現(xiàn)過劇變的一家，五位創(chuàng)始人至今還有四位在職，離任者曾李青則以“終身名譽顧問”的身份留在騰訊網(wǎng)站上的管理團隊名單中。在執(zhí)行層以下，離職率也很低，很多員工從一畢業(yè)就進入騰訊，并工作至今。

   騰訊對“人”的理解

   騰訊高級副總裁、人力資源負責人奚丹說，“人不是雇員，也不是生產(chǎn)力，而是騰訊最有價值的資源，是騰訊的第一財富。”

   2005年的架構(gòu)調(diào)整，奚丹是主要策劃者之一。他加入騰訊時，公司處于上市前期，兩件事讓他頗感“驚訝”：一是騰訊全體員工都配有期權(quán)，這在那個年代很罕見，“這是在制度上捆住員工一起做事的心態(tài)”；二是騰訊早期用戶迅速增加卻沒有盈利模式時，管理層愿意為了員工得到生活上的保障，自己“節(jié)衣縮食”，甚至做幫別人建網(wǎng)站之類的零活。

   事實上，騰訊上一次架構(gòu)調(diào)整，正是一次人與業(yè)務(wù)并行的資源調(diào)配。騰訊不僅在產(chǎn)業(yè)層面考慮如何在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上，在每個領(lǐng)域扎得更深；同時它直接將優(yōu)秀人才的發(fā)展空間設(shè)計在調(diào)整框架內(nèi)。結(jié)果如你所知，這樣的架構(gòu)成就了騰訊此后六七年在各領(lǐng)域的高速發(fā)展。

   “人”一直是騰訊的重要命題。它不僅在產(chǎn)品方面有“一切以用戶價值為依歸”理念，在用人方面也體現(xiàn)出人本的價值觀。

   中國大互聯(lián)網(wǎng)公司中，騰訊是校園招聘比例較多的一家。這其中肯定有創(chuàng)業(yè)時期難以找到足夠?qū)I(yè)人才的歷史原因；但上市至今，騰訊依然刻意保持50%的校招比例。它愿意為那些有想法的年輕人提供機會，只要行政資源允許，會盡可能讓每一位應(yīng)聘者都得到筆試機會，并在招入后盡可能地培養(yǎng)他們。當然，在選人上，它會刻意去尋找那些認同騰訊價值觀，并熱愛互聯(lián)網(wǎng)的年輕人。

   “騰訊不會為短期目的而招聘，一旦招聘對象進入公司，就希望他能和大家一直共事。”奚丹說。這些要求同樣適用于那些高層次的稀缺人才，騰訊不歡迎短期“逐利者”，無論他的專業(yè)水平多高。倘若一個人要進入騰訊，往往要經(jīng)歷幾輪面試，不僅有分管領(lǐng)導，還要和團隊內(nèi)的成員交流業(yè)務(wù)—他們要考察新人是否能和團隊和諧相處。

   騰訊這一次架構(gòu)調(diào)整的具體內(nèi)容對外界來講仍是懸念，但理念調(diào)整已經(jīng)完成。2011年之前，騰訊的管理理念有四條：關(guān)心員工成長、強化執(zhí)行能力、追求高效和諧、平衡激勵約束。現(xiàn)在的騰訊更是把管理聚焦于人，新的管理理念只有一條——關(guān)心員工成長。

   無所不至的“關(guān)懷”

   “如果你不熱愛互聯(lián)網(wǎng)，沒有理想，真的別來騰訊，在這里工作挺艱苦的。”一位HR負責人常這樣對求職者說。

  騰訊具有一種自發(fā)的行進動力，幾乎所有人都沉浸于狂熱卻辛苦的產(chǎn)品氛圍中。讓員工心無旁騖的前提是，騰訊幫他們解決了大部分“世俗”問題。

   生存是人最基本的需求。在業(yè)界，騰訊一直以高薪著稱。奚丹說，“騰訊員工的收入應(yīng)該和騰訊在業(yè)界的地位相匹配。”每年，人力資源都會對各崗位的薪酬水平做調(diào)研，并做出相應(yīng)調(diào)薪方案，讓騰訊始終保持具有競爭力的薪酬。對員工來說，他們只需工作努力，自然會獲得滿意的收入，無須為此患得患失。

   生存之上是安全的需求。這主要靠福利體系解決。騰訊的福利可謂“無所不至”。到去年，福利體系已經(jīng)蔓延至“騰訊家庭”。奚丹他們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)剛畢業(yè)3－5年員工離職率較高，主要原因就是買房壓力，“我們相信員工未來一定有能力安居樂業(yè)，只是在剛畢業(yè)的3－5年，特別是高房價的大環(huán)境下會有壓力，很多人覺得現(xiàn)在不買，以后更沒機會買了。如果我們能提供一些資助，讓員工提前買房，他就會安心工作。”這正是騰訊“安居計劃”出臺的背景。

   “福利”還體現(xiàn)在公司對員工生活細節(jié)的照顧：每晚保安會推著餐車將加餐送至員工辦公桌前；北京辦公室地處市中心繁華地段，依舊有通往各大住宅區(qū)的班車，每當下班發(fā)車時，浩浩蕩蕩；還有，騰訊提供各類免費運動場所，甚至將班車開到運動場門口。

   滿足了生存和安全需求，員工們開始尋找愛與歸屬的社交需求。從加入騰訊開始，一系列相關(guān)計劃就開始運行。騰訊的入職培訓不僅是“教化”，還包括很多社交內(nèi)容，新員工會被分組完成各類任務(wù)，既促進團隊合作，又培養(yǎng)主動工作意識。此外，新員工還會被指定一位老員工“導師”，導師負責解答在騰訊的任何問題，甚至包括“我想去哪里吃飯”等生活問題。

   騰訊還推出了“健康加油站”項目，在公司內(nèi)設(shè)有問診室，返聘了很多退休醫(yī)生。他們還開通了一條7×24小時專業(yè)醫(yī)生值守的400熱線電話，員工和員工家屬都可以撥打。工作壓力大了，和上級發(fā)生矛盾了，郁悶了可以求助；太太懷孕了，不知道如何照顧，也可以求助。

   對于最高層次的“自我實現(xiàn)需求”，在騰訊，是通過TTCP（技術(shù)職業(yè)發(fā)展通道管理委員會）完成的，它就像騰訊的“黃埔軍校”。在TTCP那里，技術(shù)人才被分為六個級別，從T1（工程師）到T6（首席科學家），每個級別的職員都會得到詳細有效的提升培訓計劃。當然，做技術(shù)不是唯一出路，除了TTCP外，騰訊還提供各類職業(yè)通道體系，在騰訊學院設(shè)有學分制培訓計劃—就像大學中的選修課，員工憑特長和興趣自由選擇，既包括管理，也有技術(shù)、設(shè)計、產(chǎn)品、市場等內(nèi)容。

   HR：從管理到服務(wù)

   HR能像做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理那樣工作嗎？

   奚丹的回答是：“能！”

   在他看來，人力資源不是管理，而是服務(wù)。人力資源部門和騰訊業(yè)務(wù)部門一樣，理念是“一切以用戶價值為依歸”。

   騰訊要求人力資源部門把“用戶”識別到“人”。比如在招聘環(huán)節(jié)，用戶就是具體業(yè)務(wù)部門的負責人；制定薪酬福利時，用戶就是騰訊員工。

   騰訊的業(yè)務(wù)體系內(nèi)流傳著一句話，“真正的用戶需求是說不出來的”，產(chǎn)品經(jīng)理要有將需求具體化的能力，人力資源部門亦然。

   HR用做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的方式為來自業(yè)務(wù)部門的面試官提供招聘工具。當業(yè)務(wù)部門提出用人需求，人力資源部門首先會在公司內(nèi)選擇三個以上優(yōu)質(zhì)員工樣本；然后再建模、掃描，分析導致這些員工背后的成功因素，比如邏輯思維很好、對數(shù)字敏感、善于學習等。然后再對這些成功因素倒推并具體到行為，再根據(jù)行為制定出面試問題，最后在問題后附上可能的答案并給出分值。

   而當遇到和員工相關(guān)的事項，人力資源部門都會進行調(diào)研，甚至新建辦公樓女衛(wèi)生間要坐式還是蹲式馬桶都要廣泛征詢員工意見。每有新項目開始，員工的RTX系統(tǒng)內(nèi)就會出現(xiàn)問卷，能隨時看到結(jié)果。“只要意見得以快速落實，員工主動性就高；此外員工有自主選擇權(quán)，沒興趣的問卷可以不回答。”上述HR負責人說。

   他們還會把握尺度，避免員工因問卷太多陷入新的麻煩。此時，騰訊的產(chǎn)品把握能力再度派上用場，問卷只會定向發(fā)給相關(guān)員工。

   “瑞雪”

   深圳騰訊總部，窗外就是馬化騰的母校深圳大學。有員工說，騰訊氛圍像一所大學，純美。很多人愿意一直工作在騰訊，因為這里很“有愛”，相對紛繁困擾的社會，這里更像個世外桃源。

   對于社會上一些不良現(xiàn)象，騰訊無能為力，但在公司內(nèi)部，騰訊希望能將這些逐漸凈化。

在   騰訊，時而，你會聽到他們表揚他人“你真瑞雪”，或是批評“這不瑞雪”。瑞雪，是騰訊倡導的一種生活方式，于2006年推出。因為瑞雪一方面代表著“兆豐年”的美好前景；另一方面，瑞雪能凍死細菌和害蟲，象征棄惡揚善。

   當年的瑞雪項目是杜絕“逆乘電梯”。為此，他們召集了很多熱心員工，作為“瑞雪使者”，戴著一個小值班袖標站在電梯口請大家排隊。現(xiàn)在騰訊各處，員工都會自覺排隊。

   騰訊HR負責人說，“瑞雪關(guān)注的是小行為。但騰訊希望用好的氛圍同化大家，至少在公司的環(huán)境里相互信任相互尊重。不把那些對社會的焦慮和抱怨帶到工作中來。”

   "瑞雪計劃”也在不斷升級。從最初的文明乘梯、文明排隊等社會內(nèi)容，已經(jīng)逐漸演變到職場內(nèi)容。今年瑞雪的主題將針對組織效率提升，號召“瑞雪會議”，減少那些無聊而冗長的會議。

   【案例2】潮宏基：怎樣留住藍領(lǐng)？

   文 | 趙輝 袁茵

   隨著用工荒的出現(xiàn)，如何獲得和留住熟練技工，越來越成為中國制造企業(yè)頭疼的問題。在珠寶行業(yè)的加工廠內(nèi)，工人的流失率極高。但我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，廣東潮宏基實業(yè)股份有限公司（以下簡稱潮宏基）的工人保持著非常低的流失率，尤其是其熟練技術(shù)工人的流失率還不到10%，遠遠低于行業(yè)平均水平。潮宏基的核心競爭優(yōu)勢在于其強大的設(shè)計研發(fā)能力，而熟練技工是隱藏在這種設(shè)計能力背后的關(guān)鍵力量。

   那么在留住熟練技工、進而發(fā)揮他們的創(chuàng)造力方面，潮宏基有什么秘訣？

   激勵基層創(chuàng)新，給工人成就感

   很多人認為，藍領(lǐng)工人不需要榮譽，他們更在意工資。于是，長期以來，制造業(yè)對藍領(lǐng)工人采用了僵化的流水線管理，壓抑了他們的活力以及對成就感的追求。潮宏基主管生產(chǎn)的副總裁林軍平認為，“對工人，除了付他的薪資以外，還要體現(xiàn)企業(yè)對他的認可與肯定，他們需要實現(xiàn)在企業(yè)中的價值感和榮譽感。”“企業(yè)要不斷地去鼓勵他，給其以資源支持，通過設(shè)立有挑戰(zhàn)性的目標與激勵制度配套來確保。”

   為此潮宏基為工人搭建了創(chuàng)新平臺：任何工人可以申請技術(shù)和工藝改進、創(chuàng)新，上級和公司會給予相應(yīng)的資源支持。創(chuàng)新得到有效推廣和利用后，企業(yè)會給予一定獎勵。實際上，工人提出的往往是一些微小的改進和創(chuàng)新，如微鑲工具的自主改進、注蠟膠膜的改進、打磨材料的優(yōu)化替代等等，但這些改進可能會對生產(chǎn)的效率和質(zhì)量帶來重大影響。在這種激勵體系下，企業(yè)出現(xiàn)了許多來自基層的改進和創(chuàng)新。據(jù)管理人員介紹，每年光是被選中的就有十多項，既滿足了員工的成就感，也推動了企業(yè)生產(chǎn)效率的提高。

   為工人創(chuàng)造成長空間

   企業(yè)在重視人才成長的同時，往往忽視了藍領(lǐng)工人的成長。其實后者也有強烈的成長需求。正如林軍平所說：“一個工人到企業(yè)中，他不會愿意將一個事情永遠做到頭，他也是需要發(fā)展的，一種是在企業(yè)內(nèi)部尋求發(fā)展，一種是到其它企業(yè)尋求發(fā)展。我當然希望員工是尋求第一種發(fā)展，這就需要企業(yè)提供一個真正的、可以內(nèi)部流動和發(fā)展的多路徑的發(fā)展平臺。”對于一些藍領(lǐng)工人，能否在企業(yè)內(nèi)部持續(xù)成長將決定他的去留。在行業(yè)內(nèi)，一些企業(yè)僅僅將這些人作為完成流水線上的加工環(huán)節(jié)，上升通道非常有限，最多只是向班組長、車間主任等領(lǐng)導崗位垂直提升。但不是所有的工人都適合這條路，而且這條路的寬度也非常窄。潮宏基為工人設(shè)置了多元化的成長通道。對于一些不適合于進入管理崗位的藍領(lǐng)工人，企業(yè)為了他們設(shè)置了技術(shù)上升通道。從技術(shù)成長的路徑來講，將工人分為初級工、中級工、高級工、高級技術(shù)師。而對于一些可能不適合在原有崗位發(fā)展的工人，潮宏基為其設(shè)置了橫向拓展通道—工廠鼓勵內(nèi)部調(diào)崗，工人可以申請到新的崗位去，試用三個月，合格了，就可以繼續(xù)留用。通過這些，潮宏基為工人開拓了廣闊的成長空間，將他們的成長與企業(yè)成長拴在了一起。

   體現(xiàn)對工人人格的尊重

   珠寶行業(yè)的普通藍領(lǐng)工人，大部分是來自于農(nóng)村的農(nóng)民工，在勞資博弈中，他們往往處于弱勢地位。在一些工廠內(nèi)，資方常使用一些不合理、甚至歧視性的制度來壓榨工人，令他們的人格和尊嚴受損。

   在珠寶廠內(nèi)，偷竊已經(jīng)成為人人皆知的秘密。經(jīng)常有工人夾帶金粉等出廠販賣，這個行業(yè)甚至出現(xiàn)了專供銷贓的黑市。為了遏制偷竊，行業(yè)內(nèi)廠家采用了各種手段，就像防賊一樣對待工人。工人上班不僅要穿上沒有口袋、沒有任何金屬飾件的工服，還要穿過數(shù)道金屬感應(yīng)門。還有一個非常典型的做法就是搜身，眾目睽睽之下，工人被保安用金屬感應(yīng)器測來測去，甚至上洗手間也得檢查一遍。

   潮宏基公司的管理者認為，“員工偷竊只是極少部分人，嚴格的安保，比如搜身面對的是多數(shù)人，因為極少數(shù)人而打擊一大片人，會帶來員工整體的敵視和不滿情緒，這其實并不劃算。而極少數(shù)人的偷竊行為，其中主要包含很多將節(jié)省下來的材料偷偷往外賣的，這要冒很大個人風險；如果我將你節(jié)省下來的材料以合理價格收回，自然可以減少其偷竊動機。”

   為此，潮宏基取消了搜身等措施，制定了更合理的獎懲制度，對超過定額的損耗按市價110%罰款，對節(jié)省的金粉，按市價的90%回收，通過比較“風險與收益”，員工偷竊的動機大大減少。這樣一來，就消除了嚴厲監(jiān)管下，員工對于企業(yè)的不滿與對抗行為，讓工人切實感受到了企業(yè)對其的尊重和信任，而一旦他們得到了這些，就會用腳投票，更加忠誠于企業(yè)。

   還工人以流動的自由

   由于潮宏基在行業(yè)中的地位，很多老技術(shù)工人成為其它珠寶工廠挖角的目標，有的甚至將告示貼在了工廠內(nèi)。不可避免，會有一些老技工為待遇等因素跳槽。但這些老工人出去后，也有很多人想回來。對于這些人，潮宏基選擇了重新接納。這對于一些工廠是不可想象的，但潮宏基這么做有其自己的考慮。事實上，我們發(fā)現(xiàn)，這樣一來，無論是對于現(xiàn)有的，還是流失又回來的老技術(shù)工人，潮宏基都給了他們一種踏實的家的感覺。

   穩(wěn)定的生產(chǎn)留人

   從根本上，工人都渴望一個收入穩(wěn)定的環(huán)境。在珠寶行業(yè)，由于很多工廠都沒有自己的渠道和品牌，僅僅是加工銷售，這樣一來，往往是旺季到了，大批招人，淡季來了，大批裁人，工人缺少工作安全感。對于他們，企業(yè)僅僅成為一個“掙錢”的地方。由于潮宏基有自己的品牌和渠道，可以通過提前規(guī)劃生產(chǎn)，規(guī)避由于淡旺季波動帶來的訂單不穩(wěn)定，從而實現(xiàn)了生產(chǎn)的穩(wěn)定，進而實現(xiàn)了員工隊伍的穩(wěn)定。在這個鐵飯碗早已變成泥飯碗的時代，誰又愿意拒絕穩(wěn)定？

   當然，潮宏基的低流失率還有一些特殊原因。潮宏基60%的員工都是本地員工，而在汕頭，它是唯一的黃金珠寶首飾企業(yè)。工人跳槽后，要重新工作，就可能要背井離鄉(xiāng)了。還有，在潮宏基下屬工廠內(nèi)，工人的專業(yè)化分工很細，而在其它工廠，專業(yè)化分工可能更粗糙一點。潮宏基的技工到其它工廠，往往會被委以更綜合的管理崗位，這就需要經(jīng)歷一個重新適應(yīng)的過程。

   【案例3】7天：“店長治店，高度自治”

  文 | 趙輝 袁茵

   隨著經(jīng)濟型連鎖酒店的迅猛發(fā)展，店長作為負責實體店經(jīng)營的核心人才，成為各大酒店的爭奪對象，流失率非常高。7天連鎖酒店卻沒有受到這個問題的困擾，店長流失率很低。

   問到7天店長的感受，對方毫不思索地給出了答案，“我們可以快樂自主地生活。”

   在其它酒店，店長是組織金字塔最底層的一員，上面有龐大的官僚機構(gòu)：各區(qū)域經(jīng)理，大區(qū)經(jīng)理等，還有各個職能部門—店長像個螞蟻，誰都可以命令他們；而在7天，店長上面只有總部，他們直接面向總部的財務(wù)、服務(wù)、人事和銷售部門。有意思的是，雖然這些部門位居中樞，但卻不能管理店長，只能支持和指導他們。店長們成了核心，有范兒!  
   在其它酒店，店長可能因為屁大點事就向總部請示，而在7天，店長可以相對自主地用錢，只要到期報銷即可，店長可以在一定程度上決定采購。有資源！

   在其它酒店，店長的聲音沒有人聽，而在7天，店長們經(jīng)選舉后，可以組成“立法會”審議公司決策，而且，每次會議都直播，店長們在會議上像個領(lǐng)導式地講話，連公司老總都要聽取和學習，真神氣！

   在其它酒店，店長之間的關(guān)系由上級協(xié)調(diào)，而在7天，店長們可以自主在酒店內(nèi)互相協(xié)調(diào)工作，給人的感覺不像是組織，更像個自由市場，連自我協(xié)調(diào)都靠自己，挺自由！

   看到這些，我們不僅覺得，7天的店長不像是一名“酒店店長”，更像咨詢公司的合伙人，只有他們才有這份權(quán)力和自由。于是乎，7天店長流失率低也在情理之中，誰愿意離開這樣的地方，即使你愿意離開，到別的地方，你還適應(yīng)得了嗎？

  是什么樣的機制帶來了這么自由和自主的店長？

   其實這個機制設(shè)計的起點并不在于防止人員流失，而更多的是從保持組織文化氛圍和增強組織活力的角度考慮。在7天酒店迅速擴張過程中，原有的管理層已經(jīng)無法管控不斷裂變的分支酒店，同行在這個階段時，往往專門在各個城區(qū)和區(qū)域設(shè)置經(jīng)理，采用不斷建立分支機構(gòu)的管控模式。這種模式的確能夠提升標準化管理和執(zhí)行效率。

   但7天的掌門人鄭南雁卻認為，這種結(jié)構(gòu)在7天是行不通的。一方面，店長和上級經(jīng)理的私人關(guān)系可能會影響酒店的運營，影響7天“簡單和透明的文化”；另一方面，店長可能會由于層級官僚體系而失去自主權(quán)，進而失去創(chuàng)新的活力，而后者是7天實現(xiàn)差異化競爭優(yōu)勢的一個主要著力點。

   為此7天在連鎖業(yè)創(chuàng)造性地采用了扁平化的管理結(jié)構(gòu)，不設(shè)區(qū)域經(jīng)理，店長直接向總部負責；而總部設(shè)的財務(wù)、服務(wù)、人事和銷售部門，沒有權(quán)利管理店長，只能支持和指導店長。實際上，由店長調(diào)動一切資源，享有一定支出、采購和經(jīng)營自主權(quán)。

   但是，這樣一來，就出現(xiàn)了一個問題，因為大部分店長都是舊的管理模式成長起來的，他們習慣于被動安排，缺少自 主管理意識和自我權(quán)力感。為此，需要采用一些制度來激發(fā)這些人。7天設(shè)置了立法會制度，在內(nèi)部選出“九大立委”。這個由9個店長組成的“立法會”，有權(quán)對公司治理結(jié)構(gòu)中的重要決策進行審議，而且這9個店長每個月還要開一次內(nèi)部會議，討論各分店制度是否需要改進。為了讓這個會有影響力，每次會議都向員工全程直播。這種方式讓店長感到：自己就是企業(yè)的主人。

   當?shù)觊L能夠自己管理自己時，怎樣讓他們向目標前進，而不是一盤散沙？7天對各個店長的業(yè)績當然會進行考核，考核在每個季度末，排在后面，又沒有達到基本線的店長可能會被淘汰，排在前面的給予獎金和內(nèi)部榮譽。

   還有，既然7天在各地區(qū)沒有管理機構(gòu)，總部又只起支持作用時，各個分店的資源和利益又如何協(xié)調(diào)呢？為便于門店之間的協(xié)作，7天在考核店長時，不是簡單按照各個門店獨立的利潤和目標，而是按照它當期給集團做了多少貢獻。為了協(xié)調(diào)店長之間的資源和利益，7天在一些成熟的區(qū)域設(shè)置了執(zhí)政官，執(zhí)政官由某一店長兼任，任期一年。執(zhí)政官的主要工作是協(xié)調(diào)店長的工作和財務(wù)，進而提升地區(qū)業(yè)務(wù)。連協(xié)調(diào)都靠同級人，店長不光有自主權(quán)，還有自治權(quán)了。

   7天喜歡招聘具有企業(yè)家精神的店長。這種類型的人更具有自驅(qū)動性，他們到了具有這樣組織模式的企業(yè)中，也不愿意離開。

   值得一提的是，在7天這種店長自我驅(qū)動為主的組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)強大的信息技術(shù)能力和系統(tǒng)起到了保障作用，沒有這個能力，上述扁平化的組織結(jié)構(gòu)的運行是不可設(shè)想的。

   于是乎，我們看到這個機制設(shè)計中，7天總部的管理者就像引領(lǐng)上千只羊的牧羊人，店長們像牧羊人指引的羊群，牧羊人指揮羊不是靠鞭子和命令，也不是靠下面的各個幫手，而是靠前方豐美的水草：隨你羊怎么走，你要想吃草，只有跟著牧羊人。這就是7天總結(jié)的“放羊理論”。

   當然，我們也看到，在這樣的羊群中，作為店長，除非你放棄了自我驅(qū)動，否則你不會選擇離開，而實際上，一個不想自我驅(qū)動的店長，一定不是7天這個高速發(fā)展的企業(yè)所需的店長。……本報道及更多精彩內(nèi)容請關(guān)注《中國企業(yè)家》雜志2012年第11期

   注：本文詳見2012年第11期《中國企業(yè)家》雜志，未經(jīng)授權(quán)，謝絕轉(zhuǎn)載。有意與中國企業(yè)家網(wǎng)站的內(nèi)容轉(zhuǎn)載等業(yè)務(wù)合作者，請與市場部聯(lián)系(電話：64921616-8657)