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                                       王傳福

    像工人一樣在比亞迪食堂簡(jiǎn)單吃飯，一身車(chē)間工作服，你很難想象面前的就是“電池大王”王傳福。談到金銀錢(qián)財(cái)，王傳福嗤之以鼻，談到綠色環(huán)保技術(shù)，王傳福眉飛色舞。

    作為一位技術(shù)出身的杰出企業(yè)家，王傳福對(duì)別人送給他的稱(chēng)號(hào)：“技術(shù)狂人”倒似乎很享受。正是對(duì)技術(shù)的執(zhí)著追求，他所領(lǐng)導(dǎo)的比亞迪正創(chuàng)造著舉世矚目的奇跡：現(xiàn)在比亞迪橫跨IT、汽車(chē)和新能源三大產(chǎn)業(yè)，獲得全球最具競(jìng)爭(zhēng)力中國(guó)公司、全球品牌500強(qiáng)、中國(guó)最具影響力60品牌等國(guó)際級(jí)榮譽(yù)，以及在2010年被列為“全球創(chuàng)新企業(yè)50強(qiáng)”第8位、全球“科技100強(qiáng)”第1位。

    謀而后動(dòng)：帶領(lǐng)比亞迪高速成長(zhǎng)

    回想當(dāng)年起步電池行業(yè)的情形，王傳福常常有一種抑制不住的激動(dòng)。

    十幾年前，當(dāng)王傳福發(fā)現(xiàn)他所從事的電池事業(yè)大有可為后，便以電池技術(shù)研究領(lǐng)域?qū)＜业纳矸蒉o職，懷揣借來(lái)的250萬(wàn)元，帶著20來(lái)個(gè)員工創(chuàng)辦了比亞迪，開(kāi)始涉足電池業(yè)。

    當(dāng)時(shí)在電池業(yè)主要與日本競(jìng)爭(zhēng)，日本企業(yè)為了排開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就把電池生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)提高到自動(dòng)化生產(chǎn)線(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，誰(shuí)要進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，誰(shuí)就必須花高成本、大價(jià)錢(qián)才能進(jìn)來(lái)。國(guó)內(nèi)許多企業(yè)都望而卻步，而其他一些企業(yè)則盲目追求現(xiàn)代化，不切實(shí)際地花大價(jià)錢(qián)引進(jìn)國(guó)際領(lǐng)先水平的生產(chǎn)線(xiàn)。相比之下比亞迪只是個(gè)剛起步的小公司，想要做電池，卻又沒(méi)有這么雄厚的資金支持，怎么辦？

    王傳福有著自己的策略，采取獨(dú)特的“人＋夾具＝機(jī)器人”的模式，比亞迪可以靈活地采取“半自動(dòng)化加人工”的成長(zhǎng)路線(xiàn)，從而走自主研發(fā)產(chǎn)品的道路。這為比亞迪起步初期節(jié)約了大量的成本以及爭(zhēng)取到了很多寶貴的時(shí)間。

    1995年下半年，王傳福試著將比亞迪的產(chǎn)品送給臺(tái)灣最大無(wú)繩電話(huà)制造商大霸試用。沒(méi)想到比亞迪產(chǎn)品憑借優(yōu)秀的品質(zhì)，極具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，引起了大霸濃厚的興趣，隨后大霸毫不猶豫地將給三洋的訂單轉(zhuǎn)給了比亞迪。

    1997年，創(chuàng)業(yè)僅兩年的比亞迪鎳鎘電池銷(xiāo)售量即達(dá)1.5億塊，排名上升到世界第四。在鎳鎘電池領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟之后，王傳福緊接著抓住了第二次機(jī)會(huì)，開(kāi)始研發(fā)蓄電池市場(chǎng)具有核心技術(shù)的產(chǎn)品鎳氫電池和鋰電池?；谄焚|(zhì)、成本和效率方面的優(yōu)勢(shì)，比亞迪在2000年和2002年先后成為了摩托羅拉和諾基亞的第一個(gè)中國(guó)鋰離子電池供應(yīng)商。

    得利于深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)給企業(yè)帶來(lái)的良好發(fā)展空間，以及各級(jí)政府對(duì)比亞迪的高度重視和支持，此后的幾年比亞迪在IT行業(yè)高速發(fā)展。目前比亞迪鎳電池、手機(jī)鋰電池、手機(jī)充電器產(chǎn)銷(xiāo)量全球第一，手機(jī)按鍵全球出貨量第一，手機(jī)外殼出貨量全球第二，穩(wěn)居全球第一大充電電池生產(chǎn)商地位。從此，日本電池業(yè)壟斷的時(shí)代過(guò)去了，王傳福當(dāng)之無(wú)愧地成為了“電池大王”，事實(shí)證明他當(dāng)初的發(fā)展戰(zhàn)略是正確的。

    有膽有謀：不迷信技術(shù)權(quán)威

    也許一個(gè)領(lǐng)域的成功，除了企業(yè)家的獨(dú)到眼光外，還有自身的技術(shù)實(shí)力支持。但是比亞迪在汽車(chē)業(yè)的“半路殺出”，再次向外界證明了王傳福的膽識(shí)與魄力。如果說(shuō)闖蕩電池業(yè)，技術(shù)是他的底氣，那么闖蕩汽車(chē)業(yè)，膽識(shí)就是他的過(guò)人之處。

    2003年，王傳福力排眾議，收購(gòu)了西安秦川汽車(chē)有限責(zé)任公司，開(kāi)始征戰(zhàn)汽車(chē)業(yè)。

    當(dāng)時(shí)比亞迪飽受爭(zhēng)議，包括股東、基金方面都有很大的質(zhì)疑，公司股價(jià)下跌近半，沒(méi)人敢相信，一個(gè)做電池的怎么有膽要去做汽車(chē)，這對(duì)王傳福來(lái)說(shuō)是一個(gè)考驗(yàn)。

    和制造電池的方式一樣，王傳福的汽車(chē)生產(chǎn)線(xiàn)也主要是靠自主創(chuàng)新研發(fā)。他在策略上試圖借鑒在手機(jī)電池領(lǐng)域的成功模式，來(lái)打造一個(gè)新的汽車(chē)王國(guó)。在王傳?？磥?lái)， “中國(guó)的成本加上日本的品質(zhì)，就等于天下無(wú)敵”。中國(guó)的人力資源成本極低，如果能夠充分利用這點(diǎn)，就能最大限度地降低生產(chǎn)成本，增強(qiáng)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

    此外，從不墨守成規(guī)的王傳福還做了一個(gè)極為大膽的決定，就是自己發(fā)展供應(yīng)鏈，即“垂直整合”。他認(rèn)為不要過(guò)多地相信傳統(tǒng)行業(yè)里面的一些觀念，比如說(shuō)傳統(tǒng)觀念一般都認(rèn)為汽車(chē)業(yè)就應(yīng)該走專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)、分工，大規(guī)模生產(chǎn)的發(fā)展模式，這不一定就適合比亞迪汽車(chē)的發(fā)展。

    “我們要想勝利的話(huà)，我們就必須要有差異化的打法，按照通常做法，我們肯定是死路一條，這時(shí)候我們必須要選擇差異化的戰(zhàn)略。哪怕就1%的希望，也比100%的失敗要好，我們必須在戰(zhàn)略上要與眾不同。”正是王傳福的過(guò)人膽識(shí)與謀略，以及比亞迪這種“初生牛犢不怕虎”的精神，比亞迪汽車(chē)以連續(xù)5年超100%的高增長(zhǎng)，快速成長(zhǎng)為新銳民族汽車(chē)品牌，更以獨(dú)特技術(shù)領(lǐng)先全球電動(dòng)車(chē)市場(chǎng)。

    2008年9月“股神”巴菲特入股比亞迪，以及2010年5月奔馳與比亞迪的簽約合作，充分顯示了比亞迪技術(shù)的魅力，比亞迪正以一流的民族品牌實(shí)力立足于世界。此外，比亞迪將2010年定義為“品牌年”，M6、L3、S6等多款中高端新車(chē)上市，全面提升其品牌價(jià)值。