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一個公司要持續(xù)做好，靠什么？
不斷變革。
那些縱橫全球市場且歷史輝煌、文化底蘊(yùn)獨(dú)特而深厚的巨型企業(yè)，正用實(shí)踐對這一答案進(jìn)行驗(yàn)證。放眼望去，無論是GE、IBM、愛立信，還是惠普，近年都?xì)v經(jīng)變革，并已見成效。
摩托羅拉也不例外。
到2007年9月，摩托羅拉落戶中國已20周年整，時間長于多數(shù)中國企業(yè)的創(chuàng)立年頭。自1987年進(jìn)入中國以來，摩托羅拉在中國內(nèi)地孕育了1家控股公司、3家獨(dú)資公司、5家合資企業(yè)、18個研發(fā)中心和25個辦事處，員工超過1萬人。
而今，面對空前的競爭壓力，這一龐大的機(jī)構(gòu)正處于變革中。
與惠普以及IBM變革相似，摩托羅拉同樣依靠變革，進(jìn)一步明確未來的發(fā)展方向，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，要業(yè)績，以及距離客戶近些，再近些，最終讓“大象”不斷激發(fā)出新的活力。但，這并不代表著它們變革訴求與方法的雷同。
如今，IBM的全球整合正在進(jìn)行中，其各大區(qū)開始強(qiáng)化具有資源優(yōu)勢的全球業(yè)務(wù)功能；而歷經(jīng)起伏爭議的惠普，無論發(fā)生了多大的變革，其企業(yè)文化——“惠普之道”，始終備受尊崇。
摩托羅拉則與此不同。
事實(shí)上，與惠普恰恰相反，摩托羅拉變革中首當(dāng)其沖的是文化變革，以文化變革推動業(yè)務(wù)變革；而與IBM中國走向更“專”相比，摩托羅拉中國則不斷開始承載更多使命。“我們要在摩托羅拉全球生產(chǎn)研發(fā)的價值鏈中扮演一個更重要的角色。”摩托羅拉中國區(qū)總裁高瑞彬?qū)Α吨型夤芾怼氛f。他將這個目標(biāo)稱作“摩托羅拉中國的國際化”。
當(dāng)在華跨國公司還在強(qiáng)調(diào)本土化時，當(dāng)跨國公司中國區(qū)更多是總部的一個微縮版時，摩托羅拉中國怎樣實(shí)現(xiàn)一個“封疆大吏”的國際化？
北京市公安局海淀分局備案號：11010802023656號