今日頭條
官方微信
官方抖音
資訊頻道 中國家族企業(yè)之殤一直是一道獨特的風景。過去的一年，家族企業(yè)最著名的內(nèi)訌發(fā)生在新鴻基集團，董事局主席郭炳湘遭遇兩個弟弟發(fā)動的“宮廷政變”，理由是醫(yī)生診斷郭炳湘患有“躁狂抑郁癥”。經(jīng)營之圣王永慶鞠躬盡瘁倒在了視察美國公司的現(xiàn)場，卻也沒有做到平和傳承。人們往往容易把它歸結(jié)為中國人的劣根性。這顯然有失公允。為著探討一個究竟，我重新研究了山東神光證券孫成綱、孫成旗兄弟反目成仇的案例。這個案例雖然不新，但是方方面面暴露的細節(jié)和信息卻不少，正可以詳細解剖，給困頓中的中國家族企業(yè)有所借鑒。
兄弟反目成仇的故事
1993年3月，大學(xué)畢業(yè)分到山東萊蕪鐵礦的孫成綱迷上了股票。很快，他編制的程序在286微機上運行成功，這就是“神光預(yù)測系統(tǒng)”的雛形。經(jīng)過幾次“幾乎賠進去全年工資”的挫折，1994年10月，孫成綱創(chuàng)立了山東神光咨詢公司的前身—神光工作室。當時，弟弟孫成旗師范畢業(yè)后在一個山區(qū)中學(xué)當老師，每月工資幾十塊錢。父母親對孫成綱說，你帶著兄弟，一起干吧。孫成綱二話沒說，就把對證券業(yè)一竅不通的三弟孫成旗帶進了浮躁的股票市場。1996年注冊成立了山東神光鐘英證券咨詢公司。公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為，孫成綱50%，孫成旗40%，董琳10%。資金全部由孫成綱墊支。
后來神光證券成為山東省第一批三個被授予經(jīng)營權(quán)的證券公司之一，在國內(nèi)也處于領(lǐng)先地位。孫成綱負責全局和技術(shù)，在臺前拋頭露面，沖沖殺殺；弟弟孫成旗負責管理和業(yè)務(wù)，在后面穩(wěn)穩(wěn)的掌著舵。相互制約、相互提醒，大事小情，哥倆商量著來，配合相當默契。當企業(yè)走過初創(chuàng)期，累計資產(chǎn)達到2億人民幣的時候，兄弟之間卻出現(xiàn)了對企業(yè)經(jīng)營理念的分歧，成綱堅持多元化發(fā)展與成旗對本行業(yè)做深做專的思路格格不入，兄弟間的矛盾不斷凸顯。直到由于弟弟與另一股東董琳結(jié)婚后，造成兄弟雙方所占股權(quán)都是50%的時候，沖突終于全面爆發(fā)。
在嘗試了多種解決方案未果的情況下，后來弟弟逼宮，哥哥奪權(quán)，直至對簿公堂。最終，經(jīng)法院調(diào)解，孫成旗及董琳將徹底退出。孫成綱收購他們夫妻所持50%股權(quán)從而百分之百控股神光，所有款項1320萬元在一個月之內(nèi)付清。
家族企業(yè)都有一個帝王
每一個家族企業(yè)都有一個帝王，這是一個巨大的真實。
企業(yè)是一個剩者為王的地方。無論多少分歧和矛盾，無論過程中使用了何等的技巧權(quán)謀，誰最后主持公司大政，誰就是合理的一方。存在的就是合理的。兄弟倆老大就是帝王，帝王的尊嚴沒有得到起碼的尊重和保護，老二只能出局。
作為弟弟的孫成旗，從來沒有把大哥當成老板。他從來沒有認為，他有義務(wù)和責任維護老大的自尊與自信。當?shù)艿艿臋?quán)力已經(jīng)達到“舍我其誰”“尾大不掉”的時候，老大孫成綱產(chǎn)生了極大的恐懼。讓老板產(chǎn)生恐懼的人，自己的恐懼就要降臨了。
孫成旗離開孫成綱沒有再出現(xiàn)在媒體上。離開孫成旗的孫成綱，事業(yè)也不順利。這幾年官司不斷，還被定名為股市黑嘴，被沒收非法所得200萬元，追加個人罰款10萬元。還因為違規(guī)操作，被禁止進入股市，而且被判有期徒刑三年緩期三年。他是個剩者，也是一個勝者，同時也是一個失敗者。
回歸合作創(chuàng)業(yè)基本面
孫成綱兄弟的故事，是在中國比較普遍的一種現(xiàn)象。這是一個合作創(chuàng)業(yè)后來又分崩離析的故事。這種現(xiàn)象往往攪合進一系列人性、脾氣、性格、意識等因素，而使之復(fù)雜化。在分析這種復(fù)雜現(xiàn)象時，一個比較討巧的辦法，就是回到更為基本的層面：合作創(chuàng)業(yè)。那么，孫成綱兄弟的恩怨，就可以一般性的解釋為合作創(chuàng)業(yè)為什么分崩離析的問題。
家族企業(yè)，大股東要有一個穩(wěn)定的大多數(shù)。這是合作博弈最為起碼的東西，孫成綱在這里種下了苦果。合約就是合約各方約定彼此的底線。一個正規(guī)的合作，應(yīng)該確定一系列的底線。重點是各自以什么出資，承擔什么責任，投資的利潤分配及風險規(guī)避等等。作為發(fā)起者、創(chuàng)始人和出資人，孫成綱本來應(yīng)該有風險意識。兄弟親情模糊了他的風險意識。
當孫成旗與持有另外10%股份的董琳結(jié)婚，形成了50%對50%這樣的超不穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，孫成綱應(yīng)該及時修訂合約。
兄弟倆的性格不同，在公司的發(fā)展中不可避免地出現(xiàn)了沖突。當在運作管理上贏得公司內(nèi)越來越多尊重的時候，弟弟感覺到話語權(quán)擴大了，不再繼續(xù)抱雄守雌了。
合約的基礎(chǔ)出了問題
兄弟倆在公司運營問題上的彼此力量的變換，使得原來合約的不穩(wěn)定性呈現(xiàn)出來。
兄弟倆最初合約的制定有失公平，因此也就沒有一個可延續(xù)的基礎(chǔ)。在制定合約時，沒有對無形資產(chǎn)給予界定。這樣一間公司最核心的地頭力，是孫成綱手里的證券市場分析工具，以及它作為公眾人物對市場的號召力。沒界定無形資產(chǎn)以至造成合作中嚴重的文化沖突。后來，當日常管理的重要性蓋過了市場拓展后，當?shù)艿苷莆樟烁嗟拿孛苄畔ⅲl(fā)孫成旗對公司運營和收入形成新預(yù)期。觸發(fā)點是權(quán)力之爭而非權(quán)益之爭。
“權(quán)力”是能夠?qū)λ水a(chǎn)生影響的力量，“權(quán)益”則是不被他人影響的。
“理性永遠是情感的奴婢”。中國人特別愛講面子，他們恪守著“情、理、法”。如果孫成旗不是兄弟，只是孫成綱聘請來的一個經(jīng)理人，一切當都不成問題。情感與理智，這是兩個重要的基點。感情只有建立在商業(yè)理性之上，才不至于使自己失落；理性只有在顧及人的感情之后，才不至于使自己孤獨。兩者之間的拿捏，既需要藝術(shù)，又需要理性，還有個合作的預(yù)期問題。
合作的預(yù)期
由于合約的漏洞以及對合約的不同理解，是一刻接一刻地變化著的。合約的修訂說小了是利益的調(diào)整，說大了就是制度的演進。恰當?shù)亟o自己和他人定價，這是合作創(chuàng)業(yè)的必修課。
“君子和而不同，小人同而不和”。君子在一起共事，是一種互補關(guān)系，也是一種依存關(guān)系。因此他們常常能夠?qū)崿F(xiàn)求大同，存小異。因為彼此都知道各自有不同的訴求，且又深知相互依存的重要，所以在原則性的問題上一旦產(chǎn)生矛盾，大家能夠各自擺明自己的觀點，經(jīng)過討論或爭論之后，最終都能在共同利益的基礎(chǔ)上達成一致。彼此取長補短的結(jié)果，是合作體能夠不斷進步與發(fā)展。
相反，一幫小人聚合在一起，制度與原則是做樣子的，而傷和氣則成為一種大忌。結(jié)果在合作不久，由于人格、脾性出現(xiàn)了離心離德，彼此之間又沒有明確的行為底線，較量中不是采取溝通的方式，而是比誰更狠，看誰更壞。這樣的合作總是短命的。
人生格局的困境
豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉與豐田喜一郎的格局很大。豐田佐吉關(guān)照喜一郎，必須關(guān)注用制造業(yè)振興日本經(jīng)濟。豐田喜一郎則進一步發(fā)展成為通過汽車制造造福人類。這樣一個公司的核心價值觀和開局，使得豐田作為家族企業(yè)非常穩(wěn)固。哪怕是豐田喜一郎的嫡孫豐田章男沒有在位，依然能夠獲得豐田公司的擁戴，2009年豐田章男將出任社長,帶領(lǐng)豐田汽車度過經(jīng)濟大蕭條。
為什么這些中國一線企業(yè)家總是在成功的當下，忘了謙虛，態(tài)度開始變得傲慢，開始目空一切？為什么他們開始在更廣大的舞臺上縱橫捭闔時，總要被乞求更成功、更幸運的欲望所控制，并且任憑欲望膨脹和發(fā)展？須知，一旦失去了謙虛和努力，也就失去了支撐成功的支點。我的看法是，他們有著很高的志向，但缺乏“大義”。所以，盡管他們的企業(yè)帝國已經(jīng)看上去很雄偉了，可就是缺乏大格局。他們遭遇的是人生格局的困境。
經(jīng)濟不景氣圍困著中國企業(yè)和中國企業(yè)家。其實，最大的困阻還是來自中國企業(yè)家的人生格局。中國企業(yè)最大的問題，不是資金、不是市場、不是規(guī)模，而是經(jīng)營者的觀念和心智。有多少中國企業(yè)家能把人生當作一種提升心智的過程？有多少中國企業(yè)家能夠突破人生格局的困境？
兄弟反目成仇的故事
1993年3月，大學(xué)畢業(yè)分到山東萊蕪鐵礦的孫成綱迷上了股票。很快，他編制的程序在286微機上運行成功，這就是“神光預(yù)測系統(tǒng)”的雛形。經(jīng)過幾次“幾乎賠進去全年工資”的挫折，1994年10月，孫成綱創(chuàng)立了山東神光咨詢公司的前身—神光工作室。當時，弟弟孫成旗師范畢業(yè)后在一個山區(qū)中學(xué)當老師，每月工資幾十塊錢。父母親對孫成綱說，你帶著兄弟，一起干吧。孫成綱二話沒說，就把對證券業(yè)一竅不通的三弟孫成旗帶進了浮躁的股票市場。1996年注冊成立了山東神光鐘英證券咨詢公司。公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為，孫成綱50%，孫成旗40%，董琳10%。資金全部由孫成綱墊支。
后來神光證券成為山東省第一批三個被授予經(jīng)營權(quán)的證券公司之一，在國內(nèi)也處于領(lǐng)先地位。孫成綱負責全局和技術(shù)，在臺前拋頭露面，沖沖殺殺；弟弟孫成旗負責管理和業(yè)務(wù)，在后面穩(wěn)穩(wěn)的掌著舵。相互制約、相互提醒，大事小情，哥倆商量著來，配合相當默契。當企業(yè)走過初創(chuàng)期，累計資產(chǎn)達到2億人民幣的時候，兄弟之間卻出現(xiàn)了對企業(yè)經(jīng)營理念的分歧，成綱堅持多元化發(fā)展與成旗對本行業(yè)做深做專的思路格格不入，兄弟間的矛盾不斷凸顯。直到由于弟弟與另一股東董琳結(jié)婚后，造成兄弟雙方所占股權(quán)都是50%的時候，沖突終于全面爆發(fā)。
在嘗試了多種解決方案未果的情況下，后來弟弟逼宮，哥哥奪權(quán)，直至對簿公堂。最終，經(jīng)法院調(diào)解，孫成旗及董琳將徹底退出。孫成綱收購他們夫妻所持50%股權(quán)從而百分之百控股神光，所有款項1320萬元在一個月之內(nèi)付清。
家族企業(yè)都有一個帝王
每一個家族企業(yè)都有一個帝王，這是一個巨大的真實。
企業(yè)是一個剩者為王的地方。無論多少分歧和矛盾，無論過程中使用了何等的技巧權(quán)謀，誰最后主持公司大政，誰就是合理的一方。存在的就是合理的。兄弟倆老大就是帝王，帝王的尊嚴沒有得到起碼的尊重和保護，老二只能出局。
作為弟弟的孫成旗，從來沒有把大哥當成老板。他從來沒有認為，他有義務(wù)和責任維護老大的自尊與自信。當?shù)艿艿臋?quán)力已經(jīng)達到“舍我其誰”“尾大不掉”的時候，老大孫成綱產(chǎn)生了極大的恐懼。讓老板產(chǎn)生恐懼的人，自己的恐懼就要降臨了。
孫成旗離開孫成綱沒有再出現(xiàn)在媒體上。離開孫成旗的孫成綱，事業(yè)也不順利。這幾年官司不斷，還被定名為股市黑嘴，被沒收非法所得200萬元，追加個人罰款10萬元。還因為違規(guī)操作，被禁止進入股市，而且被判有期徒刑三年緩期三年。他是個剩者，也是一個勝者，同時也是一個失敗者。
回歸合作創(chuàng)業(yè)基本面
孫成綱兄弟的故事，是在中國比較普遍的一種現(xiàn)象。這是一個合作創(chuàng)業(yè)后來又分崩離析的故事。這種現(xiàn)象往往攪合進一系列人性、脾氣、性格、意識等因素，而使之復(fù)雜化。在分析這種復(fù)雜現(xiàn)象時，一個比較討巧的辦法，就是回到更為基本的層面：合作創(chuàng)業(yè)。那么，孫成綱兄弟的恩怨，就可以一般性的解釋為合作創(chuàng)業(yè)為什么分崩離析的問題。
起初，孫成綱已經(jīng)很有名氣了，只是礙于父母所命，才把一文不名的弟弟拉進公司來。起初哥倆很好，哥哥還幫著弟弟成旗改了個名字叫鐘英，直接納入神光鐘英公司字號中。從50%、40%、10%的股份結(jié)構(gòu)看，孫成綱要價不高。如果他自定為60%或80%，應(yīng)該不成問題。所以這樣不經(jīng)意的劃分，因為是自家兄弟。不單純是生意合作的考慮。孫成綱在起步階段，沒有太多私心。如果他私心大一點，或許不會引起后來的諸多事端。
家族企業(yè)，大股東要有一個穩(wěn)定的大多數(shù)。這是合作博弈最為起碼的東西，孫成綱在這里種下了苦果。合約就是合約各方約定彼此的底線。一個正規(guī)的合作，應(yīng)該確定一系列的底線。重點是各自以什么出資，承擔什么責任，投資的利潤分配及風險規(guī)避等等。作為發(fā)起者、創(chuàng)始人和出資人，孫成綱本來應(yīng)該有風險意識。兄弟親情模糊了他的風險意識。
當孫成旗與持有另外10%股份的董琳結(jié)婚，形成了50%對50%這樣的超不穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，孫成綱應(yīng)該及時修訂合約。
兄弟倆的性格不同，在公司的發(fā)展中不可避免地出現(xiàn)了沖突。當在運作管理上贏得公司內(nèi)越來越多尊重的時候，弟弟感覺到話語權(quán)擴大了，不再繼續(xù)抱雄守雌了。
合約的基礎(chǔ)出了問題
兄弟倆在公司運營問題上的彼此力量的變換，使得原來合約的不穩(wěn)定性呈現(xiàn)出來。
兄弟倆最初合約的制定有失公平，因此也就沒有一個可延續(xù)的基礎(chǔ)。在制定合約時，沒有對無形資產(chǎn)給予界定。這樣一間公司最核心的地頭力，是孫成綱手里的證券市場分析工具，以及它作為公眾人物對市場的號召力。沒界定無形資產(chǎn)以至造成合作中嚴重的文化沖突。后來，當日常管理的重要性蓋過了市場拓展后，當?shù)艿苷莆樟烁嗟拿孛苄畔ⅲl(fā)孫成旗對公司運營和收入形成新預(yù)期。觸發(fā)點是權(quán)力之爭而非權(quán)益之爭。
“權(quán)力”是能夠?qū)λ水a(chǎn)生影響的力量，“權(quán)益”則是不被他人影響的。
“理性永遠是情感的奴婢”。中國人特別愛講面子，他們恪守著“情、理、法”。如果孫成旗不是兄弟，只是孫成綱聘請來的一個經(jīng)理人，一切當都不成問題。情感與理智，這是兩個重要的基點。感情只有建立在商業(yè)理性之上，才不至于使自己失落；理性只有在顧及人的感情之后，才不至于使自己孤獨。兩者之間的拿捏，既需要藝術(shù)，又需要理性，還有個合作的預(yù)期問題。
合作的預(yù)期
由于合約的漏洞以及對合約的不同理解，是一刻接一刻地變化著的。合約的修訂說小了是利益的調(diào)整，說大了就是制度的演進。恰當?shù)亟o自己和他人定價，這是合作創(chuàng)業(yè)的必修課。
“君子和而不同，小人同而不和”。君子在一起共事，是一種互補關(guān)系，也是一種依存關(guān)系。因此他們常常能夠?qū)崿F(xiàn)求大同，存小異。因為彼此都知道各自有不同的訴求，且又深知相互依存的重要，所以在原則性的問題上一旦產(chǎn)生矛盾，大家能夠各自擺明自己的觀點，經(jīng)過討論或爭論之后，最終都能在共同利益的基礎(chǔ)上達成一致。彼此取長補短的結(jié)果，是合作體能夠不斷進步與發(fā)展。
相反，一幫小人聚合在一起，制度與原則是做樣子的，而傷和氣則成為一種大忌。結(jié)果在合作不久，由于人格、脾性出現(xiàn)了離心離德，彼此之間又沒有明確的行為底線，較量中不是采取溝通的方式，而是比誰更狠，看誰更壞。這樣的合作總是短命的。
“君子和而不同”，最重要的是“君子”可以把公司中每個人的預(yù)期集合起來，形成一個有凝聚力的企業(yè)文化。比如豐田家族，豐田喜一郎創(chuàng)立了豐田汽車，他這一脈，不管掌權(quán)還是不掌權(quán)，不管股份是否足夠大（2%—3%），豐田人都會接受喜一郎這一脈作為嫡傳領(lǐng)導(dǎo)人。這種基因的遺傳和嫡傳，一直是豐田公司的精神依歸。究其原因，就是豐田一、二代創(chuàng)始人的人生格局不一樣。
人生格局的困境
豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉與豐田喜一郎的格局很大。豐田佐吉關(guān)照喜一郎，必須關(guān)注用制造業(yè)振興日本經(jīng)濟。豐田喜一郎則進一步發(fā)展成為通過汽車制造造福人類。這樣一個公司的核心價值觀和開局，使得豐田作為家族企業(yè)非常穩(wěn)固。哪怕是豐田喜一郎的嫡孫豐田章男沒有在位，依然能夠獲得豐田公司的擁戴，2009年豐田章男將出任社長,帶領(lǐng)豐田汽車度過經(jīng)濟大蕭條。
孫成綱兄弟一不小心把公司做大了，卻不知道該怎么辦了。他們不知道，意識要有所轉(zhuǎn)變。哪怕是你開始時只是為了錢，當做大以后，單純錢不足以統(tǒng)攝人們的靈魂和意志了。不只是孫成綱，許多中國一線企業(yè)家在2008年紛紛遭遇滑鐵盧，代表了中外一大批企業(yè)家的走向。
為什么這些中國一線企業(yè)家總是在成功的當下，忘了謙虛，態(tài)度開始變得傲慢，開始目空一切？為什么他們開始在更廣大的舞臺上縱橫捭闔時，總要被乞求更成功、更幸運的欲望所控制，并且任憑欲望膨脹和發(fā)展？須知，一旦失去了謙虛和努力，也就失去了支撐成功的支點。我的看法是，他們有著很高的志向，但缺乏“大義”。所以，盡管他們的企業(yè)帝國已經(jīng)看上去很雄偉了，可就是缺乏大格局。他們遭遇的是人生格局的困境。
大義和志向是完全不同的。“志向”主要是指個人目標，“大義”則是指對共生的社會有著重大意義的事物。汶川地震發(fā)生僅僅2個小時，企業(yè)家陳光標就開始打的從蘭州往災(zāi)區(qū)出發(fā)了。路上調(diào)集江蘇本部的60臺挖掘機、起重機馳援災(zāi)區(qū)，還取出200萬現(xiàn)金。他自己救出27個人，他的團隊救出100多人。他還充任前線指揮。電視讓全國人民看得心潮澎湃。后來，陳光標的公司無論到哪一個城市去參加城市改造投標，都百投百中。因為社會大眾看到了他的公司有一種大格局，把工程交給這樣的人和這樣的公司，讓善良的中國人一百個放心。
經(jīng)濟不景氣圍困著中國企業(yè)和中國企業(yè)家。其實，最大的困阻還是來自中國企業(yè)家的人生格局。中國企業(yè)最大的問題，不是資金、不是市場、不是規(guī)模，而是經(jīng)營者的觀念和心智。有多少中國企業(yè)家能把人生當作一種提升心智的過程？有多少中國企業(yè)家能夠突破人生格局的困境？
北京市公安局海淀分局備案號：11010802023656號