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[ 經(jīng)濟(jì)危機(jī)可能給不同的企業(yè)帶來“危”或者“機(jī)”，而這取決于管理人員是否能作出正確的決策。競爭的動態(tài)性意味著企業(yè)必須擁有持續(xù)學(xué)習(xí)能力才會不斷地“贏” ]

　　美國金融危機(jī)席卷全球，導(dǎo)致全球主要經(jīng)濟(jì)體相繼陷入衰退邊緣，不少新興市場國家也未能幸免。

　　縱觀歷史上的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，例如上世紀(jì)30年代的美國和上世紀(jì)90年代的日本，均表現(xiàn)為通貨緊縮、資產(chǎn)價格縮水、企業(yè)破產(chǎn)、商業(yè)銀行陷入困境、失業(yè)率上升等。消費(fèi)者和企業(yè)家的信心都會遭遇極大打擊。面對糟糕的經(jīng)濟(jì)形勢，企業(yè)往往熱衷于裁員、縮減開支、取消投資項目等瘦身行動。但是，正如企業(yè)在經(jīng)濟(jì)過熱時容易因為盲目追逐機(jī)會而犯錯一樣，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)面前也很可能慌亂之中犯下錯誤。可以說，艱難時世更是考驗管理人員的時候。

　　危機(jī)當(dāng)前，我們對中國企業(yè)家們提出幾點(diǎn)建議：

　　首先，不要輕言裁員。現(xiàn)代財務(wù)會計的一大問題在于，人員這種21世紀(jì)最寶貴的資源并不出現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表中，導(dǎo)致企業(yè)把人員等同于成本。裁員固然可以立即降低成本，改善短期的損益表，但卻是以犧牲公司的長遠(yuǎn)利益為代價的。想象一下，如果削減1億元的人力成本，導(dǎo)致公司3年內(nèi)銷售額下降5億元，客戶滿意度下降10％，品牌價值下降3億元，并且還會導(dǎo)致員工、供應(yīng)商、債權(quán)人人心惶惶……你還會輕言裁員嗎？當(dāng)然，我們并不是反對所有的裁員，而且計算裁員的機(jī)會成本也并不容易，但管理人員至少必須認(rèn)真考慮裁員可能帶來的潛在損失。在金融等人才密集型行業(yè)，此點(diǎn)尤為重要。日本野村控股收購雷曼兄弟在日本、中國、印度和澳大利亞等亞太區(qū)業(yè)務(wù)后，又將收購雷曼兄弟歐洲及中東地區(qū)業(yè)務(wù)。要知道，野村收購雷曼就是奔著雷曼的主要資產(chǎn)（雖然從資產(chǎn)負(fù)債表上沒有反映）——優(yōu)秀人才去的。

　　其次，不要輕言跨國收購。隨著歐美金融市場大跌，不少上市公司股價降到了歷史低位。此時去收購，固然可以以很低的成本得手，但必須謹(jǐn)慎從事。其一，獲得國外企業(yè)的控股權(quán)存在很大的阻力，中海油收購優(yōu)尼科沒有成功所彰顯的問題將長期存在；其二，時機(jī)把握非常重要，中國平安信心滿滿去抄底——結(jié)果200億元打了水漂。市場走勢難以把握尚屬可諒，但平安完全應(yīng)該耐心地一邊買一邊觀察。很不幸，中國平安沒有汲取TCL式的“機(jī)不可失”的錯誤心態(tài)。其三，收購后的跨國界整合蘊(yùn)含著巨大的風(fēng)險，而中國企業(yè)還沒有足夠的國際人才去實施整合。

　　再次，雖然中國的經(jīng)濟(jì)實力有了不小的飛躍，但中國企業(yè)總體上離優(yōu)秀還有很大差距，必須清醒地認(rèn)識到這一點(diǎn)。不可否認(rèn)，過去30年很多企業(yè)家抓住了機(jī)會，以智慧、膽識和勤勞取得了一定的成功。過去的成功可能會使他們過分的自信，無所不能的心態(tài)和充滿機(jī)會的戰(zhàn)略思維會驅(qū)使他們犯錯。應(yīng)該說，第一代中國企業(yè)家的成功更多是機(jī)會導(dǎo)向型的，即“有眼光”。但是他們沒有經(jīng)歷過嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)的考驗，沒有經(jīng)歷管理層交替的挑戰(zhàn)，沒有建立可以傳承的組織能力，更缺乏適應(yīng)全球化競爭的國際人才。TCL的經(jīng)歷告訴我們，在人才準(zhǔn)備、組織能力準(zhǔn)備尚未到位的情況下，想變身為跨國公司的沖動，代價何其昂貴。大量的“空降兵”在國企和民企磨合失敗的案例，都在警示中國企業(yè)的管理水平與跨國公司之間的落差是多么大。

　　經(jīng)濟(jì)危機(jī)可能給不同的企業(yè)帶來“危”或者“機(jī)”，而這取決于管理人員是否能作出正確的決策。競爭的動態(tài)性意味著企業(yè)必須擁有持續(xù)學(xué)習(xí)能力才會不斷地“贏”，高級管理人員及“一把手”的學(xué)習(xí)能力更為關(guān)鍵。優(yōu)秀的組織一定是善于學(xué)習(xí)的組織。萬通集團(tuán)的“萬通反省日”就是一個很好的例子，每年９月１３日公司都進(jìn)行“前瞻式反省”，站在未來反省現(xiàn)在，每次以一個主題檢視萬通的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)與管理。優(yōu)秀的企業(yè)必須能持續(xù)變革、有效培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者；卓越的企業(yè)家不僅要善于學(xué)習(xí)和勇于變革，更要重視人才梯隊的培養(yǎng)，根系發(fā)達(dá)才能枝葉茂盛。

　　危機(jī)當(dāng)前，堅持投入學(xué)習(xí)變得更加重要。此時堅持學(xué)習(xí)，你已經(jīng)領(lǐng)先了多數(shù)的公司；危機(jī)也是對戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)行反思與探討的良機(jī)。富有戰(zhàn)略思維的HR主管，應(yīng)該和管理層一起重新審視人才規(guī)劃并加大對關(guān)鍵人才的培訓(xùn)力度。

　　好的商學(xué)院必須擔(dān)負(fù)起提升中國企業(yè)管理素質(zhì)的社會責(zé)任，成為企業(yè)度過金融危機(jī)的伙伴。商學(xué)院的優(yōu)勢是通過系統(tǒng)、參與式的學(xué)習(xí)獲得充分的反思。

　　（作者分別為中歐國際工商學(xué)院院長助理、中歐陸家嘴國際金融研究院院長助理）