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    受全球需求增長的驅動，全球能源和能源密集型大宗商品的供應商正在大力追加對電廠、石油鉆塔、鋼廠以及其他資本項目的投資。其中，許多項目規模空前，技術復雜程度也前所未見。這些動輒數十億美元的項目成功交付不容有失，其必然結果是，所有資產密集型行業為爭奪所需要基礎材料、設備和人才的競爭白熱化。

    有效管理和監督那些為項目提供物品和服務的承包商，對于實現資本項目的最大經濟價值始終至關重要。例如，在發電或石油行業，高達3/4的典型項目預算都用在了那些負責提供工程設計、采購、施工和項目管理服務的承包商上面。如今的市場環境，競爭愈演愈烈，延誤和錯失良機的代價越來越高，這更加凸顯了一流承包管理的重要性。

    一方面，許多資產所有者受困于此，顯得舉步維艱。一些企業孤立地看待每個資本項目，單獨為其定制資源，沒有將各個項目團隊的承包工作與企業的長期資本戰略協調起來。還有些企業輕率地簽訂了協議，作繭自縛，選擇了不當的承包模式，或是錯誤地判斷了資本項目涉及的風險、組織資源或技能。這些失誤可能導致企業錯失良機，項目大幅延誤，成本超支數億美元。

    與此形成對照的是，少數資產所有者諳熟承包之道，因更好的項目設計、更低的成本和更少的延誤而受益匪淺，從而贏得了重大的競爭優勢。為了在多個項目間實現整體的效率，這些企業對工程活動實行了標準化，并且改進了程式化的承包模式，從而可以根據項目所需的特定技能和經驗來考量每個項目的經濟效益。同時，與那些不那么成功的同類企業相比，他們還想方設法強化了那些希望與自己合作的承包商彼此之間的競爭，做了更為細致的風險評估。最后，他們還投資于人才發展，并鼓勵跨職能部門的合作，以幫助自身資本項目實現最大的凈現值 (net present value, NPV)。

    考察這些企業所采取的方式不僅能為能源和能源密集型大宗商品的供應商提供借鑒，而且也能使高科技、電信和汽車等資產密集型行業從中汲取相關經驗教訓。同時，這些經驗教訓對于開展大型基礎設施項目的公共部門和私營機構以及尋求從這些項目中盈利的投資者來說也頗有裨益。

    不斷變化的環境

    發展中世界的經濟增長以及全球對能源及能源密集型大宗商品需求的增長在為資產密集型行業創造了巨大機遇的同時，也使得對基礎材料、服務和設備的需求出現了大幅增長。結果，承包支持比以前更難獲取。在一些情況下，這一問題可能改變項目的經濟效益。例如，在加拿大西北部，為了開發該地區的油砂項目，各企業對相關勞動力的爭奪也不斷加劇，承包商所用的工人工資一路飆升。類似地，在采礦業，卡車、輪胎和其他設備的供應延誤，導致全球的新礦開工時間大幅推遲，考慮到大宗商品的價格不斷創歷史新高，這樣的推遲代價是極為高昂的。這樣的壓力將持續存在。全球資本支出在2008到2013年間預計將超過71萬億美元，比2002到2007年間的資本支出水平增長約1/3。許多資產密集型行業的資本支出將增長50%~80%（圖1）。

         

    實際資本構成總額（十億元）

    競爭加劇將加大不良決策導致的損失，在有些情況下，將使得企業更有可能作出不良決策1。例如，一家能源企業在強大的壓力下，為了爭取一項環境改造項目所需的稀缺工程支持，而過快地采納了一個看起來成本最低的承包模式2。但是，交易敲定后，該能源企業失去了與承包商議價的能力，先前未明確的成本開始升高。更糟糕的是，該能源企業發現，由于承包合同未包含對承包商進度延誤實施的有力懲處措施，承包商一再地將自己最好的人員派去為該能源企業競爭對手的項目效力。這些因素導致了數億美元的額外成本，并使得項目延誤了近一年時間。

    此外，項目的數量、規模、范圍和復雜程度都有所增加，從而進一步加大了資產所有者的投入和風險。例如，苯乙烯等石化產品的計劃增加產能比上一個經濟周期幾乎翻了一番。一些國家規劃中的電站的發電量高達傳統電站的3倍。在石油行業，20世紀90年代，一個涉及海底立管3的典型近海項目的成本可能在3000萬5000萬歐元之間，而如今，更深更遠的海域中的同類項目成本可能高達6億到9億歐元。

    此外，由于可以用來降低風險的方法減少了，資產所有者如今所承擔的風險規模和范圍都有所增大，從而加大了其財務風險。在20世紀80年代和90年代，相對較小的投資規模使得資產所有者對工程設計、采購和施工 (engineering, procurement, and construction, EPC) 總承包商擁有議價能力，能最終談成非常有利的固定價格合同4。而如今，這種做法已很難行得通。實際上，大多數承包商如果不堅持要求高額的溢價來應對可能出現的最壞情形，就無法承受與如今超大型項目相關的巨大風險。

    隨著風險成倍增加，許多資產所有者面對多個項目已捉襟見肘。在有的企業，項目管理技能減退了。不妨來看看歐洲和北美的電站，尤其是核電站的情形。一些電力企業近二十年來都未進行過重大投資，部分的原因是規劃和施工的周期太長。在一家電力企業，由于缺乏系統的項目管理經驗，在新電站的設計過程中無法及早吸收有相關操作背景的員工。結果，項目團隊在選擇重要組件的具體規格時主要考慮的是降低成本和確保快速安裝，卻未能認識到這些好處從長期來看會被低效運行所抵消。

    同時，由于文化上的因素，最明顯的例子是許多資產所有者過分專注于工程設計方面，而造就了一個沒有對商業技能給予足夠重視的行業環境，這往往會造成非常不利的后果。例如，一家工業企業的工程師將一座新電站的參數設定得非常苛刻，結果導致其中一個關鍵設備只有兩家供應商可以提供；而如果采取更合理的方法，本來可以有50個供應商可供選擇。這大幅限制了投標的競爭力。

    這類事例比比皆是，但也有一小部分企業成功避開了這些麻煩。考察它們采用的承包方式能為所有資產所有者提供借鑒。

    要有戰略眼光

    一些資產所有者在尋求最大程度優化工程設計、成本和時間進度的時候，只是孤立地看待各個項目，而沒有充分考慮到各當前項目之間或是與未來項目之間的潛在關聯性。相比之下，業績卓越的企業往往能深刻理解自身資本戰略并清楚地意識到當前的項目會如何影響自身未來的項目，并將承包方式的確定建立在這樣的基礎上。

    例如，一些領先的原油企業在近海浮式采油船只的工程設計和建造上采用了標準化的方式。這些船只建在高效且可復制的平臺上，運行效率并沒有針對具體油田定制的船只那么高。但是，標準化使得資產所有者可以更快地開采多個油田；考慮到油價走高，這么做最終能帶來更多盈利（一個日采 1.5 億桶原油的平臺，使用標準化方式，比起定制方式，首桶原油最多可提前 7 個月開采出來）。標準化也為原油企業以及其他相關方削減了成本。例如，我們觀察了一家造船公司建造4艘類似船只的過程，發現從第一艘到最后一艘共花費的時間比傳統方式縮短了1/3。關鍵是每一艘船只都在同一工場中建造，從而使得在建造后面的船只時可以最大程度地吸取前面的經驗教訓。

    類似地，一家歐洲電力企業通過與同一承包商的反復合作，使其建造鍋爐裝配件和其他主要元件的方法達到了最高的效率。這家企業預先在地面而不是在吊車上裝配鍋爐元件，使用成本較低的固定吊車而不是昂貴的移動吊車，并搭建了移動平臺以使得工人可更快地裝配元件；通過這些措施，該企業裝配第二個鍋爐所需的勞動力成本比第一個鍋爐下降了1/3。結果，項目比計劃進度提前數個月竣工。

    像上述電力企業這樣，需要同時開展多個項目的企業，不妨也效仿他們的做法，要有長遠眼光，加強與關鍵供應商的關系。這種關系有助于資產所有者削減成本、獲得所需的產能，并有利于創新的產生。我們來看一家石油企業的經歷，該企業的項目團隊與一家 EPC 總承包商達成了一項交易，聘請該承包商為其建造一系列油輪。該企業與承包商簽訂了固定總價協議，協議總價包含鋼材和其他原材料的成本。但是，這家石油企業認識到，建造一系列油輪的計劃，使得他們對鋼材生產商擁有強大的議價能力，這一能力是承包商所不具備的。

    于是，該石油企業沒有讓承包商與鋼材生產商去打交道，而是利用其建造多艘油輪的計劃議定了一個優惠的價格，自己直接采購了油輪所需的鋼材。這一舉措降低了該石油企業的成本，因為鋼材在油輪的總成本中占40%-50%，同時也使得那家 EPC 總承包商免受鋼材價格攀升帶來的財務風險，因此也受益匪淺。增強此類項目對于合作伙伴的吸引力，是面對如今緊張的供應環境的一項重要的考慮因素。我們研究的一家北美電力企業也采用了類似的方式，使旗下一座新電站的鋼材成本削減了1/3。

    一些企業利用其與供應商發展的關系來激發創新。例如，一家原油企業與專業供應商發展了密切而長期的合作伙伴關系，從而達到了改善自身深海作業技術的目的。還有一家石油企業對其各個項目的任務做了先后排序，從而減少了供應商數量，但同時與選定供應商的關系也更為密切。該企業通過與這些供應商簽署的框架協議（一系列長期協議），從而使鉆井和其他項目元素的生命周期成本降低了30%，并使得采購流程比傳統流程縮短了3個月。

    項目層面

    頂尖企業通過3種方式使他們的各個項目實現最大價值：為交易創建優化的交付模式；精心安排合同授予過程以確保供應商之間充分競爭；設計合同結構使得供應商的激勵機制與自身的激勵機制保持一致。

    正確的模式

    如果資產所有者選擇了不當的承包模式，那么，即使有為項目的商業論證提供最佳的技術理念或情境分析，也會變得毫無價值。3種原型模式占了主導地位（圖2），但頂尖的資產所有者會通過優化供應商的可用性、周詳考慮對成本和進度的各種影響以及清楚地界定自身角色來，對這些原型模式加以調整。此類資產所有者會確定項目的哪個參與者能最好地執行項目的各個組成部分，并仔細考慮供應商所承擔的財務風險水平。

         

    我們來看一個能說明問題的案例。這是一家跨國鋼材生產企業，正在一個先前未涉足過的地方建造一座鋼廠。雖然這家企業對于管理國內的新建項目經驗豐富，但項目團隊對于在新的地方開展新建項目并不得心應手，于是設想與單個承包商達成固定總價交易，以求實現各項節約。但是，該鋼材生產企業在考察這個方案時認識到，固定總價合同無助于該企業利用自身在設備工程和其他領域的優勢。更糟糕的是，它認識到合同的規模之大，使得它必須向承包商支付百分比達到兩位數的風險溢價。由于只有少數幾家 EPC 總承包商能承接規模、復雜程度和風險如此之大的項目，因此總包價格將比分包模式更高。該鋼材生產企業最終確定，總價式交易會使項目的資本成本過高，可能不會得到公司董事會的支持。

    于是，該企業對承包模式進行了改進，在預算與自身能力之間取得了平衡。首先，他們考察了項目的范圍，并確定了與項目生命周期各個階段（從工程設計到施工進度升級乃至批量投產階段）相關的每項任務的“自然責任人”。這一分析也幫助該鋼材生產企業發現了打包一些任務的機會，從而使得這些任務對供應商來說更具吸引力。這家鋼材生產企業在基礎設施領域缺乏經驗，于是選擇了與當地一家知名的工程設計局合作。由于企業自身在設備和相關采購領域經驗豐富，他們選擇自己來處理這些任務。他們還自己承擔起了項目的整體管理工作；而考慮到深入了解當地供應商情況有助于確保項目的高質量，他們取得了當地一家施工管理公司的支持。雖然這一方式的好處要到項目竣工時才能全部顯現，但管理者表示，這一方式有助于該企業獲取關鍵技能，改善了其與設備供應商的關系，同時資本成本也將控制在可接受的水平。

    健全的合同授予過程

    一旦承包模式的基礎方案確定，就可以招標了。大多數資產所有者所做的只是簡單的議價工作。但頂級資產所有者會遵循精心安排的合同授予過程，使得它們既可以全面觀察與供應商的潛在互動，又可以保持整個授予過程的透明度，以確保充分競爭以及投標的質量。

    作為整個過程的一部分，聰明的企業會透徹了解從承包商的角度來看，簽約意味著什么。這些資產所有者花大力氣找出在哪些領域中設計、成本或其他方面的不確定性可能在將來引起麻煩，并努力解決這些問題（例如，當需要采用聯合簽約的方式時，確定每個供應商將扮演的角色）。此外，聰明的企業會在過程的初期就接洽不同的供應商，激發他們之間的相互競爭，發現新的理念和標準化的機遇。由于在設計階段設定過分具體的規格，往往會讓承接能力成為限定承包商數量的門檻，從而人為抬高成本，因此，頂尖的資產所有者會放寬規格的范圍，以提高自身的議價能力并吸引更多的供應商。它們也通過其他方式來做到這一點。例如，我們知道有一家工業企業在遇到潛在供應商對項目所在地區缺乏了解時，會幫助其掌握當地的法規和當地采購比例要求，或者重新規定工程設計的規范要求，以增加參與競標的潛在承包商的數量。

    但是，所有這些都需要時間。相比之下，績效平平的企業往往會精簡它們的合同授予過程以求彌補項目其他階段損失的時間，因此過早地將自己陷在了不夠理想的交易中，失去了議價能力。典型的例子是，一家能源企業為加快項目進度，根據電站的初步設計匆匆忙忙將一座電站的施工合同授予了承包商。但是，結果不但沒有加快進度，反而由于缺乏清晰界定，這家企業后來不得不重新洽談合同，最終接受了45%的成本溢價，項目因此而被延誤了9個多月才破土動工。與此形成對比的，一家業績卓越的電力企業在為其新電站的渦輪招標時，花了相當多的時間來規定項目的具體性能要求，考察交付期、維護成本和設備效率等各種商業因素，從而成功地找到了一個能使項目價值最大化的合作伙伴。誠然，這個合作伙伴報的價格并不是最低的，但該資產所有者如果采用另外兩項看似成本更低的方案，都會降低項目的凈現值（圖3）。

         

    敲定交易

    頂尖的資產所有者在設計合同條款時會集中關注那些影響成本、進度和業績的關鍵性風險因素以及與合作伙伴的次級供應商相關的風險。他們制定的條款簡單而透明，并且會通過建立適當的激勵機制讓各項任務的“自然責任人”分擔風險，從而在供應商中培育以績效為導向的思維。

    類似地，這些資產所有者會建立能系統地評估和消除風險的模式，從而確保合同不會忽視任何重要的風險或無意間使得供應商承擔它們無法合理承受的成本。

    謹慎的分析有助于資產所有者確定其 EPC 總承包商在合同中提出的勞動力風險溢價是否過高。然后，資產所有者便可利用這一信息專門為合同設定激勵方案，確定一個對交易雙方都合理并且能優化資產所有者成本的標準，承包商如果能將成本控制在這個標準以下，便能獲得獎勵。與此形成對比的是，有家鋼材生產企業未能考慮相關風險，因為合同未具體規定哪家企業負責辦理通關手續和支付進口關稅，結果造成海關扣留項目竣工所必需的重要貨物，導致重大延誤并與供應商發生了糾紛。
人才的力量
  
    領先資產所有者的卓越之處，也體現在他們組織承包的方式以及對人才的重視程度上。首先，他們認識到良好的決策需要一個具備合作氣氛的環境，各項目團隊應能從中獲取最佳的信息和專業知識及技能。這一點可能不言自明，但在實踐中，許多項目團隊都沒能在整個項目生命周期中從采購和其他職能部門吸收專業人員，或者錯誤地為團隊配備了相對缺乏經驗的采購人員和職能代表。他們經常將重大的承包決策留給工程師來做，而工程師雖然技術嫻熟，卻往往缺乏商業眼光。

    與此形成對比的是，頂尖的資產所有者會確保員工從承包階段一啟動就持續參與融資、采購、營銷甚至工廠運營的全過程。工廠經理和其他運營專家會幫助項目團隊判斷各種設計和工程方面的取舍將會導致的實際差異，從而可以防止資產所有者做出貌似可降低資本成本或加快進度而實際上卻無意間降低了凈現值 的決策。專業采購人員的可貴之處在于能夠從外部市場的角度看問題，這可以改善項目的經濟效益。例如，有一家資產所有者的采購團隊通過與供應商召開研討會，為項目團隊收集了眾多創意和想法。還有一家企業使用了稱為“采購進度控制表”的簡單可視化顯示板來概括其承包活動，并以圖表形式顯示各個承包合同的進度。這些進度顯示板幫助資產所有者確定了各項工作的優先順序（從而防止了可能的延誤），并且有助于協調其各項風險管理活動。

    有一家資產所有者的高級主管決定在戰略規劃討論會中明確地將項目團隊與其業務部門相提并論，以此來提高其項目團隊的地位并吸納新秀員工。他們畢竟代表著損益表上20億美元的資產！——一旦從這種角度看待項目團隊，業務部門的領導就不得不更謹慎地考慮項目團隊的人員編制，并最終幫助該公司改善了自身技能基礎。

    全球對能源和能源密集型大宗商品的需求日益增長，催生了對大型資本項目的投資浪潮。這一投資潮在為資產所有者帶來巨大機遇的同時，也帶來了巨大的挑戰。在這樣的市場環境下，那些能從這些項目所需的物品、設備和服務承包中獲取最大價值的企業將贏得巨大競爭優勢。

    作者簡介：

    Thomas Hundertmark是麥肯錫休斯敦分公司董事；André Olinto do Valle Silva是麥肯錫里約熱內盧分公司董事；Jeff Shulman是麥肯錫達拉斯分公司董事。

    注釋：

    1牛津大學賽德商學院 (Sa?d Business School) 最近對英國100多名項目經理和計劃經理開展了一項調查。調查發現，48%的大型計劃（整體周期超過5年并且預算接近10億美元的相關項目組合）的招標不當，而且50%以上的計劃沒有安排正式的審計。

    2本案例中的模式是成本加成定價法，在這種模式下，項目所有者會為承包商報銷其產生的所有成本開支，然后加上利潤款。

    3立管是石油鉆井平臺與海底相接的物理設備，是近海石油開采的關鍵設備。

    4這樣的做法對承包商和供應行業產生了惡劣的影響。例如，從2000到2006年，全球前10大石油工程技術與設計公司的凈利潤減半，而全球前10大石油企業的凈利潤則增長了近兩倍。