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　　Josie King 的毫無意義的意外夭折始于一次熱水澡。2001年1月，這個年僅一歲半的小女孩爬進了浴缸，不幸被熱水燙傷。在一家大醫院，她的病情最初似乎有所好轉，但不久就出現了難以抑制的干渴癥狀。護士告訴她的母親不要讓她喝水，并說她的生命體征正常，以至于小女孩只能靠吸吮濕毛巾來止渴。之后，一位護士不顧不能使用鎮靜劑的醫囑，給Josie使用了美沙酮，導致她的心跳停止。兩天后，她在重癥監護室中死去。

　　2004年12月，在一項活動的啟動儀式上，Josie 的母親 Sorrel 講述了這個令人心碎的故事。這項活動的目標是將美國醫院中每年因可預防的差錯而導致死亡的患者人數減少10萬人1。這項“拯救10萬條生命”的活動是一家名為改進醫療服務研究所 (IHI) 的小型非營利機構支持發起的。到2006年6月，參加這項活動的醫院已經完成了這一目標2。盡管 IHI 并非這些醫院的主管部門，而且從事這項活動的人力和資源都極為有限，但它通過激勵和指導醫院的管理人員、醫師、護士和許多其他員工，幫助拯救了10萬條生命。一共有3,000家醫院參加了這項活動，占到了美國醫院床位總數的75%以上。

　　IHI 面臨著許多挑戰，例如，人們的觀念根深蒂固、相關利益群體意見相左、可用資源捉襟見肘、依靠正式管轄權取得成效的能力有限，等等。對于許多迫切要求在企業內部開展更有效的創新的高級管理人員而言，這些挑戰聽起來并不陌生。雖然我們從這個單一案例中所學到的經驗還是初步的，但我們注意到，在這項“拯救10萬條生命”的活動中，有一個主題頻頻出現，而它在有關創新的文獻中卻極少受到關注，那就是： IHI 始終設法使醫院的創新更為容易，而不是反其道而行之。這個簡單的理念，或可稱為創新過程中的人類工效學，幫助拯救了10萬條生命。

　　從 IHI 的經歷中獲得的某些經驗可能只適用于那些設法對缺乏正式管轄權的網絡施加影響的組織，例如 eBay、Facebook 和 Mozilla 等公司。但還有許多其他經驗，如通過重組原有的理念推陳出新、設定可激勵人們行動的目標、從小事入手循序漸進、開發一些可減輕創新和變革推動者負擔的工具，等等，這些經驗對于大多數組織都很有價值。

　　創新過程中的人類工效學

　　人類工效學的一個基本理念是，生理和認知上的“可行性”可以幫助人們更容易地思考、認識和使用某些東西，并且更少犯錯誤。IHI 的活動并未使用人類工效學的術語，但卻以各種不同的方式運用了該學科的基本原理，它設計和推廣了“可行性”，使參與活動的醫院員工能夠更容易地進行變革。

　　首先，為了減少醫療差錯的數量，IHI 提供了6種簡便易行、經過實踐檢驗的做法，其中許多做法賦予了一線護士更大的自主權：

　　-允許任何員工呼叫快速反應急救隊，救治病情出現急劇惡化征兆的患者

　　-提供循證護理，包括對心臟病患者早期使用阿斯匹林和乙型阻斷劑

　　-制定一系列步驟，防止與使用中心靜脈導管有關的血液感染

　　-采取一些簡便易行的措施，包括認真勤洗手，以減少手術感染的發生率

　　-保留患者服藥的精確記錄

　　-采取措施，預防呼吸機相關性肺炎

　　IHI 之所以強調這6種做法，是因為這些做法易于理解和記憶，而且牽涉到醫院內很多人員的行為舉止。例如，為了降低患者因呼吸機感染肺炎的風險，最行之有效的方法之一是確保將患者的頭部抬高到至少45度。在參與活動的醫院中，員工在每一位此類患者病床后的墻壁上畫出一條線，并告訴每一個人——包括家屬、護工、清潔工及其他患者，而不僅僅是醫生和護士——如果患者的頭部低于這條線，就應當立即喊人來將患者頭部撐起。這樣，關注和預防此類差錯的壓力就不會完全落在幾名超負荷工作的醫生和護士肩上。

　　為了幫助醫院執行這6種做法，IHI 提供了各種方法。例如，IHI 的員工提出了一些策略，以便讓醫院的理事會參與這項活動。有經驗的醫院與新加入的醫院結成幫帶關系，傳授實施過程中的一些技巧。IHI 的員工還為醫院招聘可充當變革倡導者的護士和醫師，由他們提供建議和直接幫助。IHI 包租了一輛活動宣傳巴士，巡游全美，展示參與活動的醫院所取得的成就，并且可以發現和傳播新的理念。實踐證明，每周一次的電話會議是一種特別有效而活躍的交流思想的平臺，每周有多達800家醫院參加。

　　許多關于創新的著作都強調了靈活性以及發散性思維的重要性。但IHI 的案例以及關于創造力的研究卻表明，為了開發和實施一種新的理念，限制性同樣必不可少。例如，同行評審醫學期刊可以為醫院提供數以千計的做法，以幫助醫院減少可預防的死亡。然而，要求每家醫院都去查閱這些醫學文獻，然后從中選擇出適合自己的做法，這對于3,000家參與活動的醫院中的許多醫院來說，無疑是一種巨大的負擔。IHI 通過專注于這6種基本做法，減輕了醫院的負擔，鼓勵醫院將精力和創造力集中于這些做法的實施上，一旦它們成為這方面的專家，就能幫助參與活動的其他醫院。

　　通過一定的限制，IHI 不僅設法減輕了醫院的醫師、護士和輔助人員的認知和情緒負擔，也為 IHI 自己的員工成功減負。這對于各種形式的創新工作來說都很重要，因為創新有可能是一件非常勞心費神的事。與運用已經掌握的知識相比，學習如何創新所花費的時間要多得多。在做自己習慣的事情時，人們往往可以“心不在焉”，而在學習和嘗試新事物時，卻需要“殫精竭慮”，兩相比較，后者需要花費的腦力要大得多。此外，人在學習和創新時更容易出錯和受挫，這常常會使他們坐臥不安，進而導致效率低下。

　　IHI 只提出了很少幾條規定和要求，減輕了參與活動的醫院承受的負擔。例如，加入這項活動非常方便，醫院只需由首席執行官發送一份傳真，表示希望參與活動并愿意提供死亡率數據即可。并不要求參與活動的醫院一定要執行所有這6項基本做法。

　　諸如此類的“可行性”使得 IHI 的員工能夠集中精力招募那些最積極、最能干、最受尊敬的醫生、護士和其他員工，由他們來指導各家醫院的活動。IHI 的員工還致力于尋找有效的方式來傳播經驗（通過 IHI 的網站、群發電子郵件以及每周的電話會議），以及促進參與活動的數百家醫院的員工進行互動。從一開始，IHI 的員工就強調，此項活動的成功與否取決于參與活動的醫院之間的合作。各家醫院在貢獻自己的專業經驗、相互幫助、取長補短方面做得越好，這3,000家醫院所構成的網絡在防止不必要的死亡上就見效越快。

　　簡而言之，IHI 的案例使我們認識到，組織若能采用減輕相關各方思想和行動負擔的方法，不遺余力地篩選并傳播理念，那么創新做法就會迅速推廣開來。這種思維方式與增加大多數組織負擔的思維方式截然不同，創新不再被視為舉步維艱、代價不菲、耗時良久的畏途。IHI 員工的“創新人類工效學”思維方式注重讓包括員工本人在內的每個人都感到做事情更容易、代價更小。

　　減輕負擔

　　“拯救10萬條生命”的活動，加上學術研究以及來自其他領域的案例，提出了一些具體可行的步驟，領導者可以利用它們，輕松應對本企業的創新挑戰，并將其應用于他們希望利用其創造力的其他人員和組織。首先，他們可以不斷思考如何將現有理念最成功地組合在一起，而不是提出最新潮、最激進的理念。其次，他們還可以設定公開的、鼓舞人心且難度較高的目標，然后將其分解為便于管理的不同部分。最后，他們還可以鼓勵自己的組織去確定那些有助于人們認識、理解并運用新產品、新系統和新程序的“可行性”，從而有利于創新觀念深入人心。

　　創建現有理念的新組合

　　IHI 倡導的每一種做法都以大量的同行評審醫學研究為依據。IHI 還采用了新的“手法”，選擇了那些在行為學研究中被認為更有可能推廣并堅持的做法。IHI 關于設計行之有效的變革計劃的理念借鑒了競選活動和社會運動的做法。

　　IHI 的得意之作是創造了具有首創意義的“組合法”，該方法尤其應該引起關注、獲得推廣并對整個美國醫療行業產生影響。正如 Andrew Hargadon 在《發明大王不必是天才》(How Breakthroughs Happen)3 一書中所闡述的，大多數創新都是在現有理念的基礎之上形成的。例如，福特的裝配線部分借鑒了屠宰場的生產方式；蘋果公司的首臺 iPod 主要是由現成的零部件組裝而成；豐田汽車生產體系也是將現有的管理、統計和制造技術結合在一起。由于這些被借用的要素已在某些條件下顯示出了其有效性，因此，企業只要集中精力對這些要素進行創造性的重新組合，就能更容易地開發出新理念，并增加成功的機會。

　　那些志在創新的企業應當認識到，它們并不一定要發明全新的理念，甚至無須實施在本行業內鮮為人知的理念。許多成功的創新誕生之時，往往是那些尚未在某一行業或市場中廣泛運用的理念開始傳播開來之時。例如，早在 Amazon.com出現 之前，就有幾家網上書店已經開業，但 Amazon 才是當仁不讓的成功創新者，因為它率先說服大眾使用自己的服務。

　　設定有實際意義的目標

　　在“拯救10萬條生命”活動的啟動儀式上，IHI 的首席執行官 Donald Berwick 曾說過：“我認為，我們應當拯救10萬人的生命，這就是我們應當做的事。而且我們應當在2006年6月14日之前實現這一目標，從今天算起，還有18個月的時間。‘一些’并不是具體的數字，‘很快’也不是具體的時間。10萬才是具體的數字，2006年6月14日上午9點才是具體的時間。”

　　數百項關于設定目標的同行評審研究表明，可測評的、具體的而又有一定難度（當然不是遙不可及）的目標最能激勵人4。一個有效的目標不一定非得像拯救生命那樣偉大。只要這個目標能夠引起關注，并且人們相信值得為之努力，它就能夠激勵人們采取行動。IHI 拓展了這一思路，它對自己試圖解決的問題進行了命名，進一步激發了人們的行動意愿，并將自己的努力集中在幾個關鍵指標上。

　　為問題命名。在為這項活動配備人員時，Donald Berwick 邀請女權活動家 Gloria Steinem 參觀了 IHI，并就如何推動社會變革進行了探討。Steinem 強調，為問題命名可使之更加貼近現實，并能集中精力、引起關注，并為解決問題施加壓力。她引用了“約會強暴”的例子，這種行為長期存在，但在對這一問題命名之前，它從未作為社會問題而引起廣泛關注。

　　Steinem 提議IHI 為其活動命名為：可預防的醫療差錯正在奪走太多生命。 為這一問題命名可以激發人們的熱情，調動整個醫學界的積極性。將這一問題命名為“無謂的生命損失”，可以向醫院領導者和其他掌權者施加壓力，迫使他們行動起來，否則便會受到道義上的譴責。一家大型天主教醫院的負責人宣稱：“坦白地說，‘消除無謂的死亡’是對所有醫療機構的一個最基本的要求。因此，我認為，醫院的首席執行官們真正應當擔心的，與其說是對這一目標做出承諾，不如說是不對這一目標做出承諾。”

　　許多社會學研究表明，與金錢刺激相比，避免難堪、保持良好公眾形象的愿望可能是人類行為更強大的動力5。各種組織若想激勵人們以實際行動接受新的理念，或激發他們的個人能動性來推動創新，就應當將這一研究結果和 IHI 的經驗銘記于心。

　　抓住“硬指標”。2004年，Donald Berwick 去看望自己的一個兒子，當時，他兒子正在從事一次政治競選活動。競選活動的規模和專業化程度給 Berwick 留下了深刻印象，他邀請自己的兒子和其他幾名資深的競選專業人士來為 IHI 的員工講課。在為期一天的關于競選活動運作方式的講座上，他們提出了一個重要建議：抓住硬指標。在競選活動中，這指的是一系列數字指標，如在周末去登門拜訪的戶數，或在選舉日被鼓勵前去投票的選民人數。

　　對于 IHI 來說，硬指標是40萬：如果 IHI 要拯救10萬條生命，就需要吸引40萬個醫院床位參與這項活動。為了實現這一目標，IHI 避免使用與最終目標關系不密切的指標，以免分散注意力。通過采納這一在其他領域已被證明行之有效的創意（硬指標），IHI 還減輕了自己的勞心負擔。

　　硬指標方法闡明了一個更廣義的觀點：要激勵人們行動起來，就必須將遠大的志向（在遙遠的未來實現）和切實具體的目標（在短期內即可實現）結合起來。美國的登月計劃就顯示了協調短期與長期目標的優勢。肯尼迪總統的遠大志向是在1970年以前將宇航員送上月球。這就要求美國宇航局 (NASA) 的雇員和承包商把重點放在具體的子目標上，包括開發動力強勁的發動機、完善太空行走技術、發明用于飛船對接的技術與設備，這些都是通向最終成功必不可少的階段性基石。正如 NASA 的一批工程師和項目經理曾告訴我們的的那樣：“假如你不是在為實現人類登月目標的下一小步而努力，你就知道自己做岔了。”

　　要求人們采取小而有效的步驟

　　IHI 非常注重那些影響力大、但不會給醫院員工增加很大負擔的小事（例如，靠認真勤洗手來減少病人感染的可能）。這樣，該組織采用了 Karl Weick 稱之為 “四兩撥千斤” 的策略。Weick 在發表于 1984 年的一篇經典文章中指出6，諸如能源使用和污染等令人棘手的大問題往往使人喪失信心。人們面對這些看似無法克服的挑戰，只能以無所作為來應對，因為似乎不可能取得實質性的進展。然而，Weick 指出，如果把這些問題分解為一個個可以通過具體而易于管理的步驟來加以解決的小問題，就能調動起人們采取行動的積極性。

　　例如，為了應對氣候變化，沃爾瑪 (Wal-Mart Stores) 在上百件小事情上采取了行動。它與NCR技術公司 合作開發了一種能在卷紙兩面打印收據的收銀機，這樣就可以節省50%的用紙量；用更節能的發光二極管燈替換了冰箱和冰柜中所有傳統的照明燈；要求供應商以更小、更輕便的包裝送貨，以減少制造和運輸所需的能源。由于沃爾瑪龐大的規模，此類小小的變革就能大大地節省能源。

　　利用“可行性”原則

　　Berwick 和他的團隊認為，只是簡單地要求醫院員工“多盡一分力”去拯救生命是遠遠不夠的，人們需要切實可行、易于掌握和實施的工具。IHI還認為，如果一種做法要對護士和醫生提出額外的要求，如會增加其工作內容，就會降低其實施的可能性，從而影響拯救生命目標的實現。

　　在使用呼吸機的患者病床上畫出45度角標記，就是符合“可行性”原則的一個最簡單的例子。另一個例子是在醫務人員中推廣使用安全檢查表。盡管對于許多醫院來說，安全檢查表仍屬新生事物，但實際上它已在商用航空領域使用多年。Steven Tremain醫師所在的醫院參加了 IHI 的行動，他在評論醫療行業與民航業之間的差距時如是說：

　　在我們2,000年的文化中，人們一直期望臨床醫生不犯錯誤。在20世紀50年代以前，FAA7遇到的情況也是如此，但到了20世紀50年代，他們開始自問：“為什么我們的飛機事故這么多？”如果安全機制是構筑在飛行員和醫生不會犯錯這一期望之上，那么，一旦他們真的犯錯，就無計可施了。FAA 很快發現，如果能設計出一種機制，預期飛行員會犯錯誤，然后設法防止這種錯誤所引起的災難性后果，情況就會好得多——差錯并不一定會導致災難。而我們的醫療界在50年之后才開始這一嘗試。我問過許多醫生，如果碰到一個飛行員這樣說：“我從不使用安全檢查表，我在這一行干了20年了。”你們還會不會坐他的飛機？8

　　“可行性”原則的作用是幫助人們以易于理解和使用的方式獲得信息，這也是“拯救10萬條生命”活動的又一特色。例如，活動中有一檔廣播節目，由美國國家公共電臺前衛生專題編輯 Madge Kaplan 主持。全美各地醫院的數百名參與者打電話進來想了解醫院如何處理具體問題。廣播節目這種形式使參與者不僅能與聽眾分享自己的經歷和見解，還能解答問題。人們也能在相對較短的時間內，了解到各種各樣的做法。
　　Madge Kaplan 具有出色的能力，她不僅能理解專家講述的醫療問題，還能確保讓初出茅廬的新人也能理解和運用這些理念。她的節目非常有助于解決我們常說的“會者不難，難者不會”的經典難題，這是指有知識的人往往低估將知識傳播給他人的難度。

　　許多讀者可能會發現，這些“可行性”事例——墻上的標志線、安全檢查表、互動電臺節目——簡單得幾乎不值一提。我們同意這種看法，并且想補充一句，如果某種“可行性”事例真的簡單得不值一提，甚至簡單得有些“小兒科”，那就預示著這一做法很可能有效：新手們會覺得簡單易學，經驗豐富的員工則覺得不難實施。

　　例如，我們在斯坦福大學的一個班級與 Timbuk2開展了一個合作項目，這家小公司位于舊金山，主要經營供自行車郵差使用的大手提袋和背包。該項目的目標是改變該公司每周全體員工會議缺乏條理、積極性不高的局面。學生們提出了以下建議：讓員工佩戴姓名標牌，每次開會時介紹新來的員工，明確負責主持會議的人員，制定議程，提供座椅讓員工就座以及供應食物。如此簡單的措施能否產生顯著效果，Timbuk2的管理人員乃至學生們都心存一絲懷疑。然而，在實施這些措施之后，該公司管理人員反映，員工的活力水平和積極性都大為提高。

　　簡而言之，管理人員在設計“可行性”時，應當從簡單明了的問題和通俗易懂的解決方案著手。突破性的創意聽起來激動人心，復雜的做法看起來精明過人。然而，未經實踐檢驗的復雜解決方案往往缺乏“可行性”。

　　形成網絡

　　“拯救10萬條生命”活動啟動時，IHI 約有70名員工，在一年半后該活動落下帷幕之時，該所也僅有約100名員工。顯然，IHI 的員工并未將主要精力放在內部組織擴展上，而是放在了擴大外部網絡上。

　　依賴外部群體的互聯網企業在重視外部網絡的規模和活動方面與IHI 很類似。例如，Mozilla 和 Facebook 始終保持著很小的組織規模。

　　Mozilla 只有約120名員工，為1.8億用戶提供服務； 到本文截稿時，Facebook約有500名員工（該公司的員工人數正在快速增加），為1億用戶提供服務。對于 Mozilla、Facebook、IHI 以及期望充分利用外部網絡的任何其他組織來說，網絡成員的參與強度和頻度在重要性上絕不亞于其人數的多寡。比方說，雖然在 Facebook 上注冊的人很多，但如果他們從不使用帳戶，就不會為網站帶來任何廣告收益。同樣，參與“拯救10萬條生命”活動的醫院如果不能發動其員工積極參與，拯救生命也就無從談起。

　　Facebook 的員工投入了大量精力讓新用戶與潛在的“網友”迅速結識；會員擁有的此類朋友越多，他們經常光顧網站的可能性就越高。同樣，IHI 的活動還采取措施，根據參與者的興趣與需求調整其做法，從而激勵他們的參與熱情。首先鼓勵醫院從這6種做法中進行選擇，然后按照醫院的意愿為其量身定制。

　　IHI 還設計了一些策略來推動醫院領導者主動投身于這項活動，而不是讓他們感覺受到到某種威脅，例如，將問題表述為“拯救生命”而非“糾正失誤”、建立一個全國范圍的聯盟等。為確保從醫院高層起就開始樹立安全觀念，IHI 還動員醫院理事會參與進來。在與醫生和護士溝通交流時，IHI 充分汲取了來源于實踐的理念（這是確保合理性的關鍵渠道），并著力幫助這些醫務人員更順利、更高效地開展工作。

　　參與者的性質可能會因網絡的類型而異。然而，不論什么樣的網絡，一旦其影響力與日俱增，根據特定群體的具體特點來定制信息和互動方式就變得更為關鍵。例如，設想一下一家擁有外部研發網絡的公司需要怎么做。顯然，由于該公司網絡的參與者眾多，涉及學院研究者、獨立研究者-創業家、獨立科學家以及公司研發部門中的實驗室管理者，等等，因此需要采用多種不同的做法。

　　2006年12月12日，在“拯救10萬條生命”活動結束僅僅6個月后，Donald Berwick又宣布了另一項新計劃，目標是到2008年12月，每年拯救500萬名患者免于醫療事故引起的傷害，例如，手術差錯和醫院造成的感染。在前一活動成功經驗的基礎之上，IHI 設計出了一系列新的做法，希望爭取至少4,000家醫院參與其中。無論新的活動能否實現其宏偉目標，企業領導者都應當給予密切關注，因為它可以提供新的寶貴經驗：如何讓個人、組織和網絡更輕松地大規模促進創新、參與創新。

　　作者簡介：

　　Hayagreeva Rao 和 Robert Sutton均執教于斯坦福大學。Rao是商學院的組織行為學教授，Sutton是工程學院的管理科學與工程學教授。

　　注釋：

　　110萬人這一目標大約占到2000～2002年美國醫院死于可預防性差錯的患者人數的一半。參見“美國醫院里的患者安全”(Patient safety in American hospitals)，醫療服務質量評級研究，2004年7月。

　　2據改進醫療服務研究所 (IHI)的 估計，截至2006年6月14日，共拯救了122,300名患者的生命。這項歷時18個月的活動成本為330萬美元。參見 Hayagreeva Rao 和 David Hoyt 合寫的“改進醫療服務研究所：拯救10萬條生命的活動”，斯坦福大學商學院案例研究，2008年。

　　3Andrew Hargadon 所著《發明大王不必是天才：公司創新的驚人真相》，馬薩諸塞州劍橋市：哈佛商學院出版社，2003年。

　　4可參見 Edwin A. Locke 和 Gary P. Latham 合寫的“構建實用的目標設定和任務激勵理論：35 年的歷程”(Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey)，《美國心理學家》，2002年，第57卷第9期，第705~717頁。

　　5可參見社會學家 Erving Goffman 的經典著作，如《日常生活中的自我表演》，紐約：Anchor 出版社，1959年。

　　6Karl E. Weick 和 Richard L. Daft 合寫的“構建作為闡釋體系的組織模式”，《管理學會評論》，1984年，第9卷第2期，第284~295頁。

　　7美國聯邦航空管理局。

　　8Hayagreeva Rao 和 David Hoyt 合寫的“改進醫療服務研究所：拯救10萬條生命的活動”，斯坦福大學商學院案例研究，2008年

　　本文譯自： “The ergonomics of innovation”