曾經(jīng)看到一篇題為《以色列崛起之謎》的文章，講述的是以色列崛起事跡的可圈可點之處。文章的道理也使我振奮、回味。
此文用了一半的篇幅講述以色列這個建國只有58年時間的國家，如何從一無所有的荒漠到世界前列的農(nóng)產(chǎn)品出口國，再到世界超級經(jīng)濟強國；又用一部分篇幅來講述其在制度創(chuàng)新方面的動作與所成；最后，用較大的篇幅講述其“軟實力”。由此，便給出了三個遞次上升的關(guān)鍵詞：物質(zhì)、制度、文化。
在社會發(fā)展的初級階段，物質(zhì)起著決定性的作用；社會發(fā)展到了一個較高的階段時，制度的優(yōu)劣與否將會決定著某個群體的生死存亡；而在高度網(wǎng)絡(luò)化、扁平化的今天，競爭變得異常殘酷，任何的技術(shù)、設(shè)備即物質(zhì)層面的因素，抑或是制度層面的因素都將降到次要位置，因為這些都可能被別人學(xué)去，或者被人超越；只有文化是他人學(xué)不來、拿不走的。
一個民族，一個群體，一個企業(yè)，甚至一個人，其信奉、遵從的文化（價值觀）之強勢與否、優(yōu)越與否決定著他的生死存亡、功過成敗。以色列的崛起歷程就是一個有力的佐證，我們亦可從中窺見未來社會及其發(fā)展的一般趨勢。
這些年來流行起來的“軟實力”這一概念，是相對于種種物質(zhì)實力而言的無形資產(chǎn)，具體包括文化的感召力、意識形態(tài)的吸引力、國際關(guān)系中的結(jié)盟能力、利用現(xiàn)有國際組織的能力等要素。
文化之于一個國家是如此，之于一個企業(yè)同樣如此。
企業(yè)并購的成功，說到底是強勢文化勝過了弱勢文化。當(dāng)然，今天應(yīng)強調(diào)的一點是：強勢文化之強在于其贏得客戶認(rèn)同之能力強；弱勢文化之弱在于其贏得客戶認(rèn)同能力弱。競爭，說到底是不同文化的競爭。當(dāng)然，也可以理解成是兩種文化在組織聯(lián)盟基礎(chǔ)上的融合為一。但是，從根本上來講，應(yīng)該說是強勢文化的成功。強勢企業(yè)文化制勝的路徑有三種：
第一種，豐田和海爾，這是一種以內(nèi)涵式擴張為主要發(fā)展路徑的企業(yè)發(fā)展模式。張瑞敏說過這樣一個觀點：并購不是壞事，但是也有不通過并購而通過內(nèi)涵式發(fā)展做成第一的，豐田就是一個典型例證。
在全球的汽車品牌中，豐田是目前做得最好的，財務(wù)狀況非常牢靠，效益也是最好的。海爾和聯(lián)想在發(fā)展路徑上的不同是顯而易見的，海爾的國際化之路，是通過在美國設(shè)廠，進(jìn)而做成一條完備的價值鏈的內(nèi)涵式發(fā)展模式；而聯(lián)想、TCL是去并購國際上的知名企業(yè)。豐田、海爾類的內(nèi)涵式發(fā)展模式，并不是通過并購，而是通過自身發(fā)展邁向世界第一的。這種發(fā)展路徑的特點是，它有一個足以征服市場的強勢文化。這一點張瑞敏說得很清楚：“沒有一個強勢文化，你休想把企業(yè)做好。”
第二種類型，GE、聯(lián)想。他們是已經(jīng)或者正在通過并購走向世界第一之路的企業(yè)。GE作為這類企業(yè)的典型，它是通過以自己的強勢文化為核心競爭力，超越并一個個吃掉好多公司，1999年一年就并購了110多個企業(yè)。實際它是一個個克隆的，它就是將自己已經(jīng)成型的、優(yōu)越的文化體系克隆到被并購的企業(yè)中去。聯(lián)想也在這么做。
第三種類型，小公司聯(lián)盟。它是以一個鏈主為中心，有好多更小的成員連在一起，大家圍繞著這個中心發(fā)展。
不論是以色列的崛起史，還是有關(guān)企業(yè)發(fā)展的討論，我們可以找出一個曝光率最高的字眼——“一”。猶太文化的“一個神、一本書、一種信仰”及最終孕育成的“四海一家”的“猶太一體觀”，使得所有以色列國民就像一個人，這才產(chǎn)生了那樣的愛國熱情及難以置信的創(chuàng)新能力和戰(zhàn)斗力；企業(yè)之一個強勢文化的統(tǒng)治等，都體現(xiàn)出“一”作為其文化的核心內(nèi)涵。
雖說企業(yè)文化就目前而言還沒被提升到具體、確定、歸一的狀態(tài)，但是，企業(yè)文化的決定性作用已昭然若揭。（作者為中國海內(nèi)外企業(yè)家交流中心副主席、中國發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會副理事長）
