來源：《經濟日報》，2013年11月6日
在當前技術變革加速的時代，不單是技術進步的速度在加快，更在于大量新技術的競相涌現、相互交融，并與各種商業模式創新、產業發展新業態相融合，共同推動著產業發展技術路線的更替和相關領域革命性的變革。美國哈佛大學教授雷頓•克里斯汀生（Clayton Christensen）早在1997年就提出，這種帶來革命性變革的創新，屬于一種與漸進性創新不同的創新類型，將其稱為“顛覆性創新”（Disruptive Innovation）。根據他的定義，發端于非主流的低端市場或新市場，經過不斷發展，最終削弱主流市場產品競爭力的創新，即為顛覆性創新。顯然，所謂顛覆性創新，其基本過程就是基于新概念或技術的新應用，以新產品或新服務替代傳統產品或服務，并在相關領域產生革命性變革，從而帶來新的領域性增長。
從總體上看，產業主導技術的演進過程，就是顛覆性創新和維持性創新交替發展的過程，也可以說，顛覆性創新貫穿于人類創新和發展的整個歷史。大到人類的產業革命，比如鐵器時代對石器時代的替代，汽車對馬車的替代，都是帶有革命性的、根本性的顛覆性創新；小到某個具體的產業，往往由于某項新技術的應用，而使產業發展的基礎發生根本性的變化，比如數碼芯片替代傳統感光膠片，電動汽車代替傳統能源汽車等。
在技術變革急劇的時代，由于新技術突破和產業化應用速度加快，產業結構進入劇烈變化和重構時期，顛覆性創新成為新技術革命和產業變革時期技術創新的典型特征。當今世界正孕育著新一輪的技術革命和產業變革，信息、生物、新能源、智能制造領域不斷突破和相互融合，成為產業變革最重要的技術方向，也為各個行業帶來了顛覆性創新的機會。由此帶來的市場機會和提出的挑戰，值得企業機構高度關注。
在應對顛覆性創新方面，國外企業有很多經驗教訓。比如，一些以創新為主要特征的公司，包括IBM、GE等，不僅能夠通過漸進性創新保持在傳統市場上的領先地位，而且能夠通過不斷地突破革新、大膽否定自己，來適應市場的顛覆性變化，甚至能夠通過直接領導顛覆性創新，不斷將競爭對手拋在后面。IBM從20世紀90年代起就開始戰略轉型，放棄了硬盤部門和PC業務，卻大力發展了IT服務等業務，順應了IT領域綜合服務代替硬件的潮流，近年來又推動“智慧地球”計劃，2011年IBM服務收入占總收入的56%。GE在轉向服務型公司后，倡導的“工業互聯網”（簡單說就是將人、數據和機器連接起來的開放的、全球化的網絡），被視為對傳統工業的一種革命。他們正在成為產業變革重大項目的主導者。
反過來，我們也看到，柯達由于在傳統業務領域的優勢地位而陷入了顛覆性創新的困境。柯達曾是數碼相機技術的最早發明者，并預見到新技術革命所帶來的顛覆性影響，從21世紀初就宣布要從傳統影像領域向數碼影像領域實行戰略轉型。但是，柯達在實際執行中，戰略轉型始終處于猶豫徘徊之中，對新興技術領域投資不足，最終在數碼芯片對傳統膠片替代所帶來的產業變革中，被市場無情地拋棄。
在產業劇烈變革的時代，顛覆性創新給我國企業帶來了利用新技術突破傳統產業格局的可能。目前，互聯網、新能源等在生產和生活中廣泛深入的應用，帶來了顛覆性創新的重要機遇。比如，淘寶網就屬于互聯網商業模式的一種顛覆性創新。淘寶網是我國首個為消費者提供免費網絡購物平臺的網站，通過免費策略，實現了商業模式的顛覆性創新，讓網絡消費者實現在家逛遍天下商品的消費模式。淘寶網推出的支付寶賬戶系統、支付寶認證、支付寶數字證書等，提高了網絡交易的安全性，解決了制約網絡交易的信任機制瓶頸，網絡交易的發展迫使傳統的零售商等先后開展網上交易。又如，電動汽車的發展，使我國企業可能建立在全新的技術軌道上，打破發達國家在傳統汽車制造領域的壟斷優勢。
但是人們也看到，由于我國企業創新能力不足，顛覆性創新給我國企業帶來的挑戰是嚴峻的，要求我國企業對傳統的技術發展路徑及時進行更新。我國的企業和產業往往過于強調通過規模擴張來取得低成本優勢，往往也在產業變革面前，不斷陷入“擴張——落后”的境地。最典型的教訓是在顯示領域，CRT（陰極射線管）顯示器在短短幾年內被平板顯示器所取代，使我國歷經多年技術引進和規模擴張形成的巨大產能，全部陷入過剩、落后狀態。我國企業近年來在海外并購中雖然不斷擴大規模，但是很難在產業發展的核心技術上有所突破，比如聯想收購IBM的PC業務、吉利收購沃爾沃，更多的是在傳統業務領域上規模和技術優勢的擴大，并不是應對產業發展的顛覆性創新。而反觀國外的很多跨國公司，通過不斷收購新興的技術和公司并使之做大做強，實際上是在引領著產業的發展方向。
在當前技術進步和產業變革急劇變化的時代，我國企業應充分重視顛覆性創新可能帶來的機遇和挑戰，選擇正確的發展戰略，銳意革新。一是應加強對前沿技術的開發和產業化，不能滿足于現有生產規模的擴大和低成本優勢，應不斷提升自身的創新能力，搶占產業發展的制高點；二是應充分利用各種創新資源，加強現有技術的集成和利用，通過商業模式創新開拓新市場，開拓新領域；三是應通過內部組織結構調整，建立靈活、創新的組織體系，為適應顛覆性創新和抓住產業變革的機遇，強化發展的組織保障。
